【獨(dú)家發(fā)布】【企業(yè)管理咨詢(xún)項(xiàng)目紀(jì)實(shí)】某大型金屬加工企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制改革

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【客戶(hù)背景】

某大型金屬加工企業(yè)位于河北地區(qū)，成立于2000年，隸屬于某大型有色金屬集團(tuán)，是一家集科研、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售于一體的國(guó)有企業(yè)，人員達(dá)到1000人。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展、引入國(guó)際化設(shè)備，公司目前的產(chǎn)品具有高端化、前沿化的特點(diǎn)，是電子通訊、空調(diào)制冷、軌道交通、航空航天、國(guó)防軍工、船舶制造等高端領(lǐng)域急需的重要基礎(chǔ)材料，公司先后榮獲科學(xué)技術(shù)、創(chuàng)新型企業(yè)、產(chǎn)學(xué)研合作創(chuàng)新突出貢獻(xiàn)單位等多種榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。

隨著近年企業(yè)的不斷發(fā)展，經(jīng)過(guò)多次改革，完成了各業(yè)務(wù)模塊的重組。而在業(yè)務(wù)重組后，公司減少了原先的低附加值的初級(jí)加工產(chǎn)品，業(yè)務(wù)重心向高附加值產(chǎn)品傾斜，因此對(duì)核心人才的需求更大、對(duì)人員能力要求更高。然而近年來(lái)出現(xiàn)核心人才流失、引入人才困難、現(xiàn)有員工積極性不足等問(wèn)題，公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)研討，發(fā)現(xiàn)原先的薪酬激勵(lì)機(jī)制不能適應(yīng)新的要求，提出需要從管理角度入手，響應(yīng)國(guó)企三年改革要求，開(kāi)展激勵(lì)體系改革，激勵(lì)保留核心人才。

該公司人力資源部經(jīng)過(guò)收集意見(jiàn)，發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部員工均反映工資水平低、人員工資水平不能拉開(kāi)差距、員工薪酬多年沒(méi)有太大提升、干多干少一個(gè)樣等問(wèn)題。該公司經(jīng)過(guò)多次嘗試，想要對(duì)薪酬機(jī)制進(jìn)行改革，但該公司作為傳統(tǒng)的國(guó)企，同時(shí)存在歷史遺留問(wèn)題，需要考慮人員收入的平衡性，提高少數(shù)人的薪酬，反而帶來(lái)內(nèi)部的抱怨和不公平，全員提高薪酬導(dǎo)致整體薪酬成本上升，因此改革沒(méi)有產(chǎn)生實(shí)際效果。最終公司決定向外部專(zhuān)業(yè)第三方尋求支持，經(jīng)過(guò)多輪選擇和競(jìng)標(biāo)，公司與專(zhuān)業(yè)的人力資源咨詢(xún)公司——華恒智信達(dá)成合作，開(kāi)展激勵(lì)體系的建設(shè)工作。

【現(xiàn)狀問(wèn)題分析】

在達(dá)成合作后，華恒智信人力資源咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)深入該企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，了解到目前公司在經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)重組改革后，核心業(yè)務(wù)重心調(diào)整，剝離了原有的輔助業(yè)務(wù)、低產(chǎn)值業(yè)務(wù)，重心向高附加值產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，并引入國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備、尖端技術(shù)人才，初見(jiàn)成效。然而從長(zhǎng)期角度來(lái)看，目前面臨著人才積極性不強(qiáng)、薪酬機(jī)制沒(méi)有引導(dǎo)性的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)調(diào)研分析，公司對(duì)核心人才的激勵(lì)方面主要存在如下關(guān)鍵問(wèn)題：

1、公司存在大鍋飯的問(wèn)題，同級(jí)人員的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平?jīng)]有差距。

該公司的薪酬體系已經(jīng)運(yùn)行將近十年，隨著公司發(fā)展、崗位職責(zé)調(diào)整、人員變動(dòng)等，不再適應(yīng)公司發(fā)展。在現(xiàn)有薪酬體系中，所有員工的薪酬和職級(jí)掛鉤，要漲薪必須通過(guò)職級(jí)晉升。而同級(jí)人員的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)往往是相似的，導(dǎo)致薪酬無(wú)法體現(xiàn)崗位價(jià)值、無(wú)法體現(xiàn)人員的能力差異。有的人更加努力、所處的崗位價(jià)值更高、能力更強(qiáng)，但是薪酬和其他人相似，日積月累下來(lái)，出現(xiàn)人員的積極性降低、人才流失的問(wèn)題。

2、薪酬缺少調(diào)薪機(jī)制，很多人多年沒(méi)有調(diào)整薪酬。

隨著公司改革、不斷發(fā)展，內(nèi)部很多干部員工的薪酬依然保持多年前的情況。很多人員認(rèn)為自己的崗位拿到的薪酬低于市場(chǎng)水平，抱怨較多。近年來(lái)出現(xiàn)招聘困難、內(nèi)部人才流失的問(wèn)題。很多人在剛?cè)肼毜臅r(shí)候拿的薪酬相對(duì)合理，但是公司沒(méi)有調(diào)薪機(jī)制，沒(méi)有晉升就沒(méi)有薪酬提升空間，導(dǎo)致大家的薪酬依然停留在多年前的水平，沒(méi)有激勵(lì)性。

3、薪酬和績(jī)效考核掛鉤較少，缺少和業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)。

公司的績(jī)效考核體系存在一定不公平性，所以薪酬和績(jī)效考核掛鉤少，沒(méi)有體現(xiàn)出人員的實(shí)際業(yè)績(jī)差異。目前公司作為生產(chǎn)單位，職能部門(mén)的浮動(dòng)工資和公司整體產(chǎn)能掛鉤，在公司產(chǎn)能提高后，全員能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)。這就導(dǎo)致職能部門(mén)發(fā)現(xiàn)自身的業(yè)績(jī)和努力不重要，生產(chǎn)部門(mén)的產(chǎn)量才是影響浮動(dòng)部分的關(guān)鍵，因此各部門(mén)只要坐等生產(chǎn)部門(mén)提高產(chǎn)量即可，本部門(mén)工作是否完成，不影響工資變化。

【華恒智信解決方案】

華恒智信人力資源咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)分析現(xiàn)狀問(wèn)題，針對(duì)薪酬方面存在的問(wèn)題，從傳統(tǒng)角度來(lái)看，薪酬建設(shè)要符合三個(gè)導(dǎo)向：戰(zhàn)略導(dǎo)向、內(nèi)部公平導(dǎo)向、外部競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，而針對(duì)本公司的實(shí)際情況，薪酬體系需要從內(nèi)部公平性方面進(jìn)行優(yōu)化，從如下三個(gè)角度開(kāi)展：

1、梳理各類(lèi)定薪要素，建立和崗位、能力、業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系。

華恒智信人力資源咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)建議對(duì)本次薪酬項(xiàng)目，優(yōu)先對(duì)各類(lèi)崗位的工作和特點(diǎn)進(jìn)行梳理，提煉各類(lèi)崗位的定薪要素，建立規(guī)范的薪酬管理方案。在華恒智信的薪酬模型中，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)與責(zé)任掛鉤、與能力掛鉤、與業(yè)績(jī)掛鉤、與責(zé)任掛鉤。因此，在薪酬結(jié)構(gòu)上，分別加入了崗位工資、能力調(diào)整系數(shù)、績(jī)效工資、年終獎(jiǎng)勵(lì)部分，分別體現(xiàn)“以崗位價(jià)值定薪、以能力定薪、以業(yè)績(jī)定薪、以?xún)r(jià)值定薪”的原則。人員所在崗位的責(zé)任重大、崗位重要，則崗位工資高；人員能力提升，可以在能力調(diào)整系數(shù)上和他人拉開(kāi)差距；部門(mén)及個(gè)人完成工作業(yè)績(jī)，可以在績(jī)效工資上體現(xiàn)差距；核心人才給公司做出突出貢獻(xiàn)和價(jià)值，可以在年終獎(jiǎng)部分領(lǐng)取高薪。

2、根據(jù)公司各類(lèi)崗位特點(diǎn)，建立薪酬調(diào)整機(jī)制，保障內(nèi)部公平性。

考慮到公司每個(gè)崗位都認(rèn)為自身價(jià)值更大，為了保障內(nèi)部公平性，就需要有一套公平公正的定薪調(diào)薪機(jī)制。根據(jù)華恒智信的定薪三要素模型，對(duì)各類(lèi)崗位重點(diǎn)從“承擔(dān)責(zé)任大小、個(gè)人能力高低、工作業(yè)績(jī)情況”三個(gè)角度進(jìn)行評(píng)估，針對(duì)不同的崗位類(lèi)型，提煉不同的崗位評(píng)估特點(diǎn)，例如，對(duì)于職能類(lèi)崗位，重點(diǎn)從承擔(dān)責(zé)任大小及個(gè)人能力進(jìn)行定薪調(diào)薪；對(duì)技術(shù)類(lèi)崗位，重點(diǎn)從個(gè)人能力角度進(jìn)行定薪調(diào)薪；對(duì)市場(chǎng)業(yè)務(wù)類(lèi)崗位，重點(diǎn)從業(yè)績(jī)角度進(jìn)行定薪調(diào)薪。在個(gè)人能力評(píng)估角度，與任職資格體系結(jié)合，在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)角度與績(jī)效考核體系結(jié)合。

在承擔(dān)責(zé)任大小方面，華恒智信人力資源咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)建立了積分制指導(dǎo)下的崗位價(jià)值評(píng)估體系，一方面從崗位本身出發(fā)，對(duì)崗位要求的具體要素進(jìn)行梳理，并賦予具體的積分；另一方面從每個(gè)人承擔(dān)的角色責(zé)任出發(fā)，綜合考慮崗位要求、實(shí)際承擔(dān)的責(zé)任，來(lái)建立崗位價(jià)值評(píng)估體系，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確評(píng)估。

3、針對(duì)核心人才的薪酬，通過(guò)年終獎(jiǎng)拉開(kāi)差距。

雖然大家都認(rèn)可需要針對(duì)核心人才拉開(kāi)收入差距，提高激勵(lì)。但是在日常薪酬方面如果拉大收入差距，容易導(dǎo)致內(nèi)部抱怨較多，內(nèi)部不公平；其次公司作為國(guó)有單位，薪酬有總額限制，因此給所有人漲薪會(huì)導(dǎo)致成本上升。在此基礎(chǔ)上，華恒智信項(xiàng)目組建議，對(duì)核心人才的獎(jiǎng)勵(lì)，體現(xiàn)在年終部分，并設(shè)置具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，在公司盈利、達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行額外獎(jiǎng)勵(lì)，綜合體現(xiàn)了公平性和競(jìng)爭(zhēng)性。在這方面，項(xiàng)目組建議如下：

（1）在平時(shí)的薪酬方面，通過(guò)績(jī)效考核部分適當(dāng)拉開(kāi)核心人才的收入差距；

（2）在年終獎(jiǎng)發(fā)放方面，要設(shè)置門(mén)檻。例如年初簽署責(zé)任狀、有約束機(jī)制的崗位和人員，才能領(lǐng)取年終獎(jiǎng)。

（3）在年終獎(jiǎng)勵(lì)方面，按照“設(shè)置多級(jí)目標(biāo)、達(dá)到每級(jí)目標(biāo)可得到不同獎(jiǎng)勵(lì)、達(dá)到不同目標(biāo)有不同人員享受”的方式，設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)。

華恒智信人力資源咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)建議，對(duì)本公司而言，考核的最低目標(biāo)為公司達(dá)到扭虧目標(biāo)，享受人群為全員年終獎(jiǎng)，發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)以月度薪酬為基數(shù)，與年度考核掛鉤。而中級(jí)目標(biāo)，要超出歷史平均水平，享受人群為核心人才，例如部門(mén)負(fù)責(zé)人、核心人才、剛晉升的人員等，發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)要進(jìn)一步拉開(kāi)差距。最高目標(biāo)是卓越目標(biāo)，要達(dá)到歷史最高值、達(dá)到行業(yè)高水平，享受人員是公司各序列的領(lǐng)軍人物、最佳業(yè)績(jī)的前10%的人員，發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到公司領(lǐng)導(dǎo)的薪酬水平。

（4）從實(shí)施步驟上，考慮到公司目前的實(shí)際薪酬總額水平，以及整體薪酬特點(diǎn)，項(xiàng)目組建議分為兩步走。短期內(nèi)，首先針對(duì)事業(yè)部、職能部門(mén)的部長(zhǎng)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，簽署年初責(zé)任狀，根據(jù)公司整體考核目標(biāo)完成情況，發(fā)放年終獎(jiǎng)。在未來(lái)，逐步擴(kuò)大人員范圍，提高獎(jiǎng)勵(lì)額度。

【華恒智信總結(jié)】

國(guó)企的薪酬改革作為較為敏感的問(wèn)題之一，在操作上往往是比較棘手的。在現(xiàn)有薪酬體系已經(jīng)運(yùn)行多年、人員調(diào)薪逐漸成為被動(dòng)調(diào)整的情況下，企業(yè)漲薪不容易提高員工滿(mǎn)意度。​在北京華恒智信人力資源咨詢(xún)公司長(zhǎng)期咨詢(xún)工作中發(fā)現(xiàn)，對(duì)薪酬方面的改革，首先要注重對(duì)核心人才的激勵(lì)，合理拉開(kāi)收入差距。在操作中，既要重視制度的公平公正性，減少改革矛盾，實(shí)現(xiàn)合理激勵(lì)；也要考慮公司的實(shí)際問(wèn)題和情況，從各個(gè)崗位和人員的具體情況出發(fā)。在本次薪酬體系建設(shè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目組通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，對(duì)核心人才的激勵(lì)，可以放在年終獎(jiǎng)部分，并通過(guò)設(shè)置多級(jí)目標(biāo)、發(fā)放多種激勵(lì)模式，來(lái)促進(jìn)激勵(lì)體系的建設(shè)。

華恒智信人力資源咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)在長(zhǎng)期開(kāi)展管理咨詢(xún)的工作中，經(jīng)過(guò)扎實(shí)的理論研究、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，建立了多項(xiàng)工具模型，解決了多家公司在薪酬體系建設(shè)、核心人才激勵(lì)方面的難題，多次獲得客戶(hù)的高度認(rèn)可。

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