管理之窗：調(diào)動下屬積極性，難道就是漲工資么？

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很多領導在日常管理中，總遇到下屬積極性不強的局面，但是很多人總以為漲工資就能解決問題，其實不然，很多下屬積極性的強弱和上級的領導力和調(diào)動積極性的政策密切相關。

前幾天一個企業(yè)家來聊，提到了他們單位的人力資源部門的反饋，說技術部門工作積極性不強，所以希望集團同意明年給技術部門增薪的方案。

作為董事長有點猶豫，希望我作為老朋友，給予建議。

之后我將我們研究的一個分析下屬積極性的模型圖（華恒智信的積極性四分法）分享給他，讓他參考，回去后不久，這個老朋友和他的人力資源部門分別打來電話，表示感謝。

這里我簡單介紹一下這個模型，如何使用，給朋友們分析和參考：

第一：本模型主要介紹影響積極性的四個主要要素，分別是：

1）待遇過低，與市場脫節(jié)；

2）該員工的直接上級領導力不足，不能有效使用非物質(zhì)激勵手段調(diào)動員工積極性；

3）該員工周邊的環(huán)境——其他人，做事拖拉安逸，環(huán)境影響他的主動和努力；

4）組織尚未建立全面的考評體系，業(yè)績考核量化少，不能讓員工感受到，可以多勞多得，反倒讓對方感覺：干多干少一個樣。

當然，還有其他要素（例如：政策的不穩(wěn)定，家庭或者情感問題有矛盾影響工作效率等），但從大量調(diào)研數(shù)據(jù)中分析，都不如這四項指標優(yōu)先。

第二：我們在分析員工積極性的時候，順序也是按照以上四個順序來分析。

順序一

先自評，我們單位該崗位的待遇是否真的低于同行，目前在崗的人員是否真的流失嚴重呢？如果待遇其實和同業(yè)同行差不多，因此可以排除第一個問題，待遇問題了。

順序二

我們再分析，這個員工的上級（部門負責人，或者其直接主管）在安排任務時候，是否做到了人盡其才的分工呢？‍

實踐中，上級過高的目標和過低的要求，都難以調(diào)動積極性，過高的目標，讓下屬容易放棄，不干了，過低的目標，容易然給對方“懈怠”。

試想一下，你是下屬，原本完成一個任務需要一個小時，結果你的上級領導對你的工作成果不提要求，對你也沒有任何期待，一個工作干多久都無所謂，一個小時的任務，干一天也沒人管，你還會積極地、迫切地干完么？

所以上級領導是否合理分解目標任務，讓下屬“人盡其才，略微提高點要求，顯得重要。同時，如上級對下屬的是否不管不顧，沒有要求，讓下屬“放羊”一樣野蠻生長，都是需要及時提升的。日常生活中，我們做為家長，為什么拼命想把孩子送到好學校，找好的老師，就是這個道理。

順序三

評估這個員工（或者人才）周邊的環(huán)境是否是一個緊湊、積極、團結向上的工作環(huán)境氛圍。

中國老話：“孟母三遷，近朱者赤近墨者黑”，都是一個意思，也就分析是這個員工身邊的“師傅”“同事”，是否也是積極向上的人員？你的組織是否是“勾心斗角”的辦公室政治？員工在完成日常工作中是否都能得到大家互相配合和支持？當這些問題回答是“沒問題”，你才可以放心分析下一個環(huán)節(jié)的問題。

順序四

從組織角度，是否建立了一個相對客觀的鼓勵，多勞多得的考評體系，讓員工發(fā)現(xiàn)，自己努力得越多，自己短期得到的，或者長期得到的就會得到認可，得到收入變化，或者得到晉升，自己如果不努力，就會得到上級的批評，長期懈怠，工作失誤就會有“警示、處罰、甚至解聘“。

這樣的完善的管理政策環(huán)境，才能從制度層面引導大多數(shù)人才不進則退。

在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)組織的全面評價的系統(tǒng)應該至少包含四個方面，崗位評價，業(yè)績評價，任職評價，價值評價四個維度。

第三：按照以上四個順序的基礎，每個單位可以結合本單位人員的具體情況分析，問題出現(xiàn)較少，只少數(shù)人不積極時，多在領導力角度加大力度，如果問題頻繁出現(xiàn)，問題越來越嚴重了，應該多從制度角度入手解決，建立自己的解決問題的策略地圖。

比如：有的單位，待遇比較低，可以優(yōu)先進行薪酬改革，如果你發(fā)現(xiàn)你的單位待遇其實不低，員工積極性還不高，按照以上模型的順序分析發(fā)現(xiàn)，可能時領導不職業(yè)，需要及時培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)合格的領導，提升領導力才重要，有的時候，這一序列或者部門都出現(xiàn)問題，可能幫助其建立完善的績效考評體系才是關鍵。在過程中擬定循序漸進的干部職業(yè)化培訓，學習計劃，實現(xiàn)在法制的基礎上的”恩威并施“的效果。讓組織管理者做事有規(guī)范，管理有”力度和溫度”才好。

來源：華恒智信人力咨詢中心

作者：趙磊

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關鍵詞：積極性 漲工資 調(diào)動員工積極性 調(diào)動積極性 人力資源部