分享：中國聯(lián)通-40萬人的“積木式”管理分析

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中國聯(lián)通公司為改變崗位職責(zé)與員工實(shí)際工作“兩張皮”、員工職位薪酬與崗位價(jià)值不相匹配等人力資源管理難題，探索用“標(biāo)準(zhǔn)化、積木化”新方法重建崗位統(tǒng)一管理體系。

中國聯(lián)通公司從業(yè)人員數(shù)量超過40萬人，下轄40余家分子公司。近年來，中國聯(lián)通經(jīng)歷了多次通信行業(yè)的調(diào)整、整合，使得在人力資源的整合和管理方面面臨諸多挑戰(zhàn)。例如，由于面對(duì)激烈的市場競爭，公司業(yè)務(wù)組織方式不斷調(diào)整變化，造成人員分工變動(dòng)頻繁，崗位說明書與員工實(shí)際工作職責(zé)“兩張皮”的現(xiàn)象十分普遍；員工職位薪酬與崗位價(jià)值不相匹配，存在高崗低配、低崗高就的情況；長期以來分散管理，各分子公司人力資源基礎(chǔ)管理差異大，專業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)不能協(xié)同共享。

崗位管理是人力資源管理的基礎(chǔ)和源頭，加強(qiáng)和規(guī)范人力資源管理，亟待加強(qiáng)崗位管理。中國聯(lián)通舍棄傳統(tǒng)的自上而下公布基準(zhǔn)崗位設(shè)置和崗位職級(jí)，再進(jìn)行全員競聘崗位的統(tǒng)一方法，而是采用先“標(biāo)準(zhǔn)化”再“積木化”的創(chuàng)新性方式，集中建設(shè)“標(biāo)準(zhǔn)化、積木化”的崗位統(tǒng)一管理，再借助人力資源信息化系統(tǒng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)全公司崗位的統(tǒng)一管理和全員套入。

“標(biāo)準(zhǔn)化”是指對(duì)涵蓋公司全部生產(chǎn)經(jīng)營管理的各項(xiàng)職責(zé)進(jìn)行“標(biāo)準(zhǔn)化”提煉，形成統(tǒng)一的《關(guān)鍵職責(zé)庫》：“積木化”是指各級(jí)公司依據(jù)《關(guān)鍵職責(zé)庫》，結(jié)合本公司實(shí)際需求，“積木式”靈活組合“關(guān)鍵職責(zé)”形成兼顧個(gè)性的崗位設(shè)置，通過全公司崗位設(shè)置的同源性，實(shí)現(xiàn)崗位統(tǒng)一管理。總部要強(qiáng)調(diào)的是職責(zé)的統(tǒng)一，而不是崗位的統(tǒng)一，在職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)化要求下，逐步實(shí)現(xiàn)崗位分工的協(xié)調(diào)。這是實(shí)施“標(biāo)準(zhǔn)化、積木化”崗位統(tǒng)一管理體現(xiàn)的出發(fā)點(diǎn)。

八步驟完成標(biāo)準(zhǔn)化、積木化

中國聯(lián)通進(jìn)行崗位職責(zé)統(tǒng)一管理的具體建設(shè)可概括為八個(gè)步驟：

第一步，建立關(guān)鍵職責(zé)庫，并將關(guān)鍵職責(zé)庫集成至E-HR信息化系統(tǒng)平臺(tái)上。關(guān)鍵職責(zé)庫覆蓋了全集團(tuán)運(yùn)營與管理各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)流程的關(guān)鍵職責(zé)，共包含116個(gè)專業(yè)的897項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)和4800項(xiàng)關(guān)鍵子職責(zé)。這樣就構(gòu)成了一個(gè)完整的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，也搭建了一個(gè)基礎(chǔ)管理平臺(tái)。

第二步，對(duì)每一項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)的難易程度進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。集團(tuán)邀請(qǐng)內(nèi)部專家、集團(tuán)一級(jí)高管和項(xiàng)目組一起對(duì)關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行了價(jià)值評(píng)估，開發(fā)了專用評(píng)估頁面，建立了職責(zé)評(píng)價(jià)體系。

第三步，組織集團(tuán)全體員工到系統(tǒng)平臺(tái)上勾選自己實(shí)際承擔(dān)的關(guān)鍵職責(zé)，并標(biāo)注每一項(xiàng)職責(zé)的實(shí)際工作量占比。

第四步，根據(jù)每位員工所承擔(dān)各項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)難易程度和工作量權(quán)重進(jìn)行加權(quán)平均，得到該員工的崗位標(biāo)準(zhǔn)職級(jí)。

第五步，要求各省公司采用“快進(jìn)緩?fù)恕钡姆绞剑�逐步提高人崗匹配程度。各省公司依�?jù)關(guān)鍵職責(zé)庫的標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)等級(jí)和員工實(shí)際等級(jí)進(jìn)行比照，對(duì)于不符合的，要求各分公司擬定計(jì)劃，通過相對(duì)快進(jìn)但又不能是一步到位（一步到位會(huì)導(dǎo)致新問題）的方法提高人崗匹配度。

第六步，分析全體員工所從事的職責(zé)及工作量數(shù)據(jù)，找到共性最大的職責(zé)組合，并吸收各專業(yè)垂直管理的設(shè)崗要求，提煉出集團(tuán)級(jí)《基準(zhǔn)崗位列表》，作為統(tǒng)一崗位設(shè)置的目標(biāo)，指導(dǎo)各級(jí)公司設(shè)置實(shí)際崗位。

第七步，作為過渡，在E-HR系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置崗位定制模塊，允許各級(jí)公司根據(jù)基準(zhǔn)崗位設(shè)置本公司實(shí)際崗位，但需在系統(tǒng)中明確實(shí)際崗位設(shè)置與基準(zhǔn)崗位和關(guān)鍵職責(zé)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，從而通過崗位職責(zé)的同源性實(shí)現(xiàn)公司全部崗位統(tǒng)一管理。

第八步，對(duì)員工職責(zé)分工和工作量投入的實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和對(duì)標(biāo)，建立了崗位效率對(duì)標(biāo)平臺(tái)，將部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，如收入利潤、客戶數(shù)、設(shè)備數(shù)等，與《關(guān)鍵職責(zé)庫》中套入的專業(yè)人數(shù)結(jié)合得到的人員配置效率情況進(jìn)行分類對(duì)標(biāo)，定期發(fā)布，引導(dǎo)各級(jí)公司不斷提高人員配置效率。

借助于信息化系統(tǒng)操作，以上八個(gè)步驟全部得到落實(shí)，保證了項(xiàng)目成果的可操作、可落地和可執(zhí)行。

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和管理方法的發(fā)展，越來越多的傳統(tǒng)電信行業(yè)面對(duì)的市場競爭將日益激烈化，人力資源作為支撐公司運(yùn)行發(fā)展的主要資源，是否能夠有效配置、是否能夠適應(yīng)競爭環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的靈活變陣？

這些都成為管理者在開展人力資源管理工作中需要思考解決的問題。在這個(gè)過程中，聯(lián)通結(jié)合自身實(shí)際，通過對(duì)各項(xiàng)職責(zé)“標(biāo)準(zhǔn)化”提煉，再“積木式”靈活組合設(shè)置關(guān)鍵職責(zé)和個(gè)性兼顧崗位，實(shí)現(xiàn)市場和客戶需求的人崗有效動(dòng)態(tài)配置，這為管理者從職位評(píng)價(jià)著手解決人崗匹配問題，提供了一定的借鑒指導(dǎo)意義。

職位評(píng)價(jià)是建立在企業(yè)職位分析基礎(chǔ)上的基礎(chǔ)性人力資源管理活動(dòng)，通過職位評(píng)價(jià)可以強(qiáng)化組織成員對(duì)權(quán)責(zé)體系的認(rèn)識(shí)，提高工作流程的運(yùn)行效率，一定程度上可以有效解決人力資源配置問題。華恒智信李京津老師在運(yùn)用職位評(píng)價(jià)解決人力資源管理問題時(shí)，提出需要注意兩點(diǎn)：

1、構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的職位評(píng)價(jià)體系

職位評(píng)價(jià)不是盲目地對(duì)所有職位進(jìn)行相互比較，沒有范圍和原則的評(píng)價(jià)，不僅會(huì)加大工作量，而且是無效的，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的職位評(píng)價(jià)體系，需要管理者明確在企業(yè)戰(zhàn)略要求下，選擇符合自身實(shí)際狀況的職位評(píng)價(jià)方法和配套措施。掌握職位評(píng)價(jià)的方法。比如：生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)其職位之間比較的著眼點(diǎn)是職位對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的貢獻(xiàn)和責(zé)任；研發(fā)類企業(yè)，職位價(jià)值的評(píng)價(jià)應(yīng)該圍繞研發(fā)流程進(jìn)行，不需要比較職位在其生產(chǎn)環(huán)節(jié)的貢獻(xiàn)。

此外，由于企業(yè)內(nèi)部存在多種不同的職位，因此，管理者在進(jìn)行職位評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該考慮職位評(píng)價(jià)的差異化和多樣性問題，建立分層分類的職位評(píng)價(jià)體系，具體而言，評(píng)價(jià)的因素應(yīng)該包含通用要素、共用要素和專業(yè)要素三項(xiàng)。

2、掌握職位評(píng)價(jià)方法

管理者不僅要有使用職位評(píng)價(jià)方法的意識(shí)，更重要的是要掌握常見的職位評(píng)價(jià)方法，才能在實(shí)踐中落實(shí)職位評(píng)價(jià)，常見的職位評(píng)價(jià)方法有職位分類法、因素比較法、職位排序法和要素計(jì)點(diǎn)法。

（1）職位分類法：在不同等級(jí)的職位對(duì)技能和責(zé)任要求不同的前提下，通過制定一套崗位級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)，將職位與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較歸類到各個(gè)級(jí)別中去。崗位級(jí)別體系包括確定的職級(jí)數(shù)量和每個(gè)等級(jí)確定定義和描述。崗位分類法適用于大型組織、對(duì)大量的崗位進(jìn)行評(píng)估，靈活性強(qiáng)。但是，如果管理人員對(duì)崗位等級(jí)的劃分和界定操作不當(dāng)時(shí)，會(huì)導(dǎo)致崗位評(píng)價(jià)比較粗糙，偏主觀性。

（2）因素比較法：根據(jù)職位的通用的工作特征，定義職位的評(píng)價(jià)要素等級(jí)，并以此評(píng)價(jià)關(guān)鍵職位。因素比較法可以根據(jù)在各個(gè)報(bào)酬因素上得到的評(píng)估結(jié)果計(jì)算報(bào)酬薪金。適用于企業(yè)愿意投入大量的費(fèi)用建設(shè)一套量化的職位評(píng)價(jià)體系情況。目前而言，因素比較法在國內(nèi)基本未得到系統(tǒng)的使用。

（3）職位排序法：是目前運(yùn)用較多的一種評(píng)估方法，根據(jù)一些特定的標(biāo)準(zhǔn)，比如：工作的復(fù)雜程度、對(duì)組織貢獻(xiàn)的大小等對(duì)各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行整體的比較，進(jìn)而將崗位進(jìn)行排序的職位評(píng)估方法。職位排序的主要優(yōu)點(diǎn)是省時(shí)省力、簡單易行，適用于小規(guī)模、崗位數(shù)量較少，新設(shè)崗位較多，評(píng)估對(duì)崗位了解不是很充分的情況。

（4）要素計(jì)點(diǎn)法：通過對(duì)特定職位特征的分析，選擇和定義一組通用性評(píng)價(jià)指標(biāo)并詳細(xì)定義，將所評(píng)價(jià)職位依據(jù)各個(gè)指標(biāo)打分評(píng)級(jí)，以此決定崗位的薪酬水平。要素計(jì)點(diǎn)法通常在工作職位資料清晰完整、排列大量不同職位的時(shí)候考慮。

通過使用評(píng)估方法，構(gòu)建職位評(píng)估體系，形成職位序列和薪酬體系設(shè)計(jì)指標(biāo)，強(qiáng)化了價(jià)值導(dǎo)向，有利于提高人崗匹配率，有助于實(shí)現(xiàn)將激勵(lì)資源向高價(jià)值、高貢獻(xiàn)員工傾斜，加強(qiáng)規(guī)范人力資源基礎(chǔ)管理。

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