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    樓主: 華恒智信01
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    [討論與交流] 建立一套行之有效的經(jīng)營臺賬——當下人力資源管理的重點工作 [推廣有獎]

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    建立一套行之有效的經(jīng)營臺賬是當下人力資源管理的重點工作,大多數(shù)公司的人力資源部門,主要行使著兩項職責:功能支持和職能管控,雖然喊了都很多年要做HRBP,但鮮有成功的樣本和角色,究其原因,概因以下幾點:

    1、缺乏人力資源管理的必備技能:人力資源管理事實上是個舶來品,多數(shù)從業(yè)人員是半路出家,雖然也經(jīng)過一些相關培訓,但一是目前的講師水平參差不齊,即便是高水平的老師,也并不了解學員自身狀況和企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀(備注:人力資源管理應極具實踐性,就象藥品之于病人一樣,并不是新藥才是最有效的:有的時候簡單粗暴可能有效;有的時候卻需要慢火燉熬式地調(diào)養(yǎng)……);二是HR管理不象財務會計那樣標準化,因此學到的東西大多模棱兩可,更多還是知識階段。即便是大學的本科教育,也還是概念化、模塊化地講授,且大多年輕講師沒有實踐經(jīng)驗,更無變革經(jīng)歷;

    2、多數(shù)HR從業(yè)人員缺乏數(shù)學基礎。一直都在說要進行量化管理,可是在數(shù)理基礎匱乏的情況下,這些都是一廂情愿,很難做到數(shù)理統(tǒng)計分析和建模;

    3、缺乏深入了解公司經(jīng)營業(yè)務,關于這一點,我不再贅述,但這卻是至關重要的一點!

    相信很多人有這樣的感受,在多數(shù)公司,HR從業(yè)人員的地位相比財務人員略低,為何出現(xiàn)這樣的情況呢?是因為財務工作天然的要與公司經(jīng)營結合,公司的資金流、信息流必須經(jīng)過財務部這個關口,即便是人流信息,更多細節(jié)掌握在用人部門,HR部門對此也只是匆匆掠過。

    財務部門掌握的是一套與經(jīng)營有關的會計臺賬,但是目前的會計方法也有天然的缺憾:它是以時間節(jié)點來反映公司經(jīng)營狀況(比如月度、季度、財年),公司越大、應收賬款周期越長的行業(yè),該公司的會計臺賬反映經(jīng)營狀況越滯后,在反映經(jīng)營單元或員工績效與分配的時候,在“確錢”和“確權”的問題上往往搖擺不定。

    在和很多公司高層接觸過程中,大家都希望是否能有一套能夠較能實時反映公司經(jīng)營、并能兼顧記錄員工績效的臺賬,同時這種臺賬又可實時反映勞資收益?我的答案是:完全可以!

    從另一個角度來看,績效管理永遠是企業(yè)心中的痛,無論是目標管理、KPI、OKR等等,都會把難點聚焦的一個地方:數(shù)據(jù)!沒錯,再完美的績效體系沒有數(shù)據(jù)的支撐終是難以落地。過去數(shù)據(jù)設定的主要方法是歷史數(shù)據(jù)延伸法,但那是在“確定性”的時代,我們一般把數(shù)據(jù)延伸至5%-30%即可。然而在“非確定性”的時代,產(chǎn)品迭代周期更短、圈層文化交錯且忠誠性很差,我們發(fā)現(xiàn)市場更難以預測。因此KPI體系即使建立得再完美,考慮得再周全,這種管理就更是一種“重資產(chǎn)”,或是“鄭人買履”的笑話。

    真正的創(chuàng)新是需要有顛覆性的!我們用顛覆性的思維來重新審視過去對績效的認識:首先,回到原點來看,績效主要用兩大類型的指標:質(zhì)量與數(shù)量。

    質(zhì)量問題采用0和1的一票否決制;或者制定質(zhì)量參考系數(shù)(比如0.8-1.2)。無論是0和1、還是質(zhì)量系數(shù),最終將影響“數(shù)量”的計算;

    數(shù)量問題我們摒棄KPI體系,采用“產(chǎn)值收益”或“虛擬利潤”相對單一的指標,如果采用這樣的方式,須對核心業(yè)務流程中的各項工作進行內(nèi)部定價(備注:我將在以后的文章里陸續(xù)介紹各種業(yè)務形態(tài)如何內(nèi)部定價的方法)。

    采用上述方式,則可使公司經(jīng)營與員工績效將保持同步,經(jīng)營臺賬就可以在此基礎上建立起來,這也避免企業(yè)內(nèi)部各種“過度管理”,把員工的主要精力都集中在開源節(jié)流這兩件事情上。然而采用這種方式的前提是公司內(nèi)外部業(yè)務的運行須通過“內(nèi)部交易”來完成。

    HR從業(yè)人員有一個天然的角色:變革者!

    有的時候,人力資源部在公司里可有可無。在我做過咨詢的兩個中小客戶里,已經(jīng)拆撤了HR部門:一些工作外包給了公共人力資源公司和外部顧問,另一些工作由公司高管和業(yè)務部門分擔,HR的具體業(yè)務照常運行,只是已沒有物化的部門和相關崗位了。馬克思在《共產(chǎn)黨宣言》里說:無產(chǎn)者在這個革命中失去的只是鎖鏈。他們獲得的將是整個世界!如何獲得HR們的一片新天地呢?毫無疑問,一是主導或積極參與變革;二是緊緊抓住公司經(jīng)營這個關鍵環(huán)節(jié)!

    對HR們來說,如果站在更高的層次上來看,其主要工作應是建立提升公司經(jīng)營效率的機制和提升員工的能力這兩大項,如果非要在這兩者之間進行排序的話,我想重點和難點應該均是前者。說得難聽一點,提升員工能力這一項永遠是政治正確,也不惹是生非;但建立新的機制卻是一個變革的選項。既然是變革,總有人得益,也總有人的奶酪會被拿走,其艱辛程度可想而知。

    借鑒中國40年改革的成功經(jīng)驗,未來企業(yè)改革的大方向應該也是從“計劃”到“市場”,通過內(nèi)部交易行為來替代過去的行政管理,這種方式能使組織扁平化、敏捷化,同時也可以真正激發(fā)底層動力。但到目前為止,絕大多數(shù)企業(yè)還沒有一套記錄這種市場化交易行為的經(jīng)營臺賬。因此我認為建立這種與經(jīng)營有關的臺賬才是HR們目前工作的重中之重,這樣既能緊扣公司業(yè)務,又利于自身的能力提升和職業(yè)發(fā)展。

    作者:華恒智信高級老師鄭力子




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    GMT+8, 2024-12-23 16:11