某空分設(shè)備公司薪酬體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)

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——搭建分層分類(lèi)的薪酬管理體系，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)

該公司管理人員大多是由技術(shù)人員轉(zhuǎn)型而來(lái)，雖然在實(shí)踐中不斷摸索了一些管理經(jīng)驗(yàn)，但是其管理理念和管理方法等都相對(duì)不足。面對(duì)企業(yè)內(nèi)部多方面的管理問(wèn)題，公司管理者也不清楚問(wèn)題到底出在哪里，更不清楚應(yīng)該怎么解決。其中，最為突出的就是薪酬方面的問(wèn)題，與同行其他企業(yè)相比，該公司的薪酬水平相對(duì)較高，福利也不錯(cuò)，但是，員工對(duì)薪酬仍然不滿(mǎn)，在一定程度上影響了工作積極性和主動(dòng)性，對(duì)此公司管理者也嘗試過(guò)加薪等辦法，但收效甚微……我們一起來(lái)看看人力資源專(zhuān)家——華恒智信顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)所提出的解決方案。

【客戶(hù)評(píng)價(jià)】

在項(xiàng)目咨詢(xún)中，華恒智信專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)通過(guò)專(zhuān)業(yè)的分析和判斷，剖析出了企業(yè)發(fā)展的根本問(wèn)題所在——薪酬以福利為導(dǎo)向，缺乏激勵(lì)性；分配模式無(wú)法體現(xiàn)員工的實(shí)際業(yè)績(jī)和價(jià)值。并針對(duì)問(wèn)題提出了幫助企業(yè)組織合理分工和部門(mén)協(xié)調(diào)配合的改革思路：基于層次間組織分工理論，將企業(yè)各部門(mén)進(jìn)行層次劃分，從而解決部門(mén)之間交叉工作在管理上的空白問(wèn)題；另外，增設(shè)專(zhuān)門(mén)的事務(wù)協(xié)調(diào)中心，緩解部門(mén)協(xié)調(diào)工作不暢的問(wèn)題。

通過(guò)實(shí)踐，我公司組織結(jié)構(gòu)更加清晰，部門(mén)工作效率明顯提高，這主要?dú)w功于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的悉心咨詢(xún)和培訓(xùn)，再次表示對(duì)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)的感謝！

希望能夠與華恒智信咨詢(xún)公司保持常年的聯(lián)系，期待更多合作機(jī)會(huì)。

【客戶(hù)行業(yè)】空分行業(yè)

【問(wèn)題類(lèi)型】薪酬管理體系

【客戶(hù)背景】

瑞捷（化名）空分設(shè)備公司成立于1986年，總部位于湖南省某市，是我國(guó)氣體、液體分離設(shè)備制造業(yè)骨干企業(yè)，1999年被評(píng)為“湖南省十大高新技術(shù)企業(yè)”，承擔(dān)著省重大科技項(xiàng)目的研制與開(kāi)發(fā)任務(wù)。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，該公司已逐漸成為空分設(shè)備市場(chǎng)的領(lǐng)頭企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)包括成套大中型成套空分設(shè)備、城市污水和工業(yè)廢水成套環(huán)保工程及設(shè)備的設(shè)計(jì)、制造、銷(xiāo)售和安裝以及工業(yè)氣體生產(chǎn)和銷(xiāo)售，其中，大中型成套空分設(shè)備為公司主導(dǎo)產(chǎn)品。自投產(chǎn)以來(lái)，該公司已生產(chǎn)大中型空分設(shè)備200余套，出口30余套，擁有員工2200余人。

隨著市場(chǎng)對(duì)空分設(shè)備、工業(yè)氣體的需求日益增加，近年來(lái)，國(guó)內(nèi)空分市場(chǎng)迅速涌起了多家國(guó)內(nèi)外空分企業(yè)，進(jìn)一步加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在這樣的大背景下，該公司領(lǐng)導(dǎo)也逐漸認(rèn)識(shí)到人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用，不斷提出提升人力資源管理水平的要求。但是，由于該公司管理人員大多是由技術(shù)人員轉(zhuǎn)型而來(lái)，雖然在實(shí)踐中不斷摸索了一些管理經(jīng)驗(yàn)，但是其管理理念和管理方法等都相對(duì)不足。面對(duì)企業(yè)內(nèi)部多方面的管理問(wèn)題，公司管理者也不清楚問(wèn)題到底出在哪里，更不清楚應(yīng)該怎么解決。其中，最為突出的就是薪酬方面的問(wèn)題，與同行其他企業(yè)相比，該公司的薪酬水平相對(duì)較高，福利也不錯(cuò)，但是，員工對(duì)薪酬仍然不滿(mǎn)，在一定程度上影響了工作積極性和主動(dòng)性，對(duì)此公司管理者也嘗試過(guò)加薪等辦法，但收效甚微。

基于此，為了充分調(diào)動(dòng)員工積極性，以為企業(yè)發(fā)展提供人力資源支持，該公司領(lǐng)導(dǎo)提出了完善薪酬管理體系的咨詢(xún)需求。通過(guò)與多家咨詢(xún)公司進(jìn)行溝通和洽談，最終選定專(zhuān)業(yè)提供人力資源管理咨詢(xún)服務(wù)的北京華恒智信人力資源顧問(wèn)有限公司進(jìn)行合作，希望能借助華恒智信的專(zhuān)業(yè)性幫助企業(yè)完善薪酬管理體系，進(jìn)而提升員工積極性和工作績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

【現(xiàn)狀問(wèn)題及分析】

為充分了解企業(yè)在薪酬管理方面的問(wèn)題和咨詢(xún)需求所在，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家公司對(duì)公司的中高層管理者進(jìn)行了深入訪(fǎng)談，同時(shí)，為充分調(diào)查員工對(duì)公司薪酬福利體系的意見(jiàn)，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家?guī)椭�該公司設(shè)計(jì)了員工薪酬滿(mǎn)意度調(diào)查問(wèn)卷，公司領(lǐng)導(dǎo)也對(duì)此次項(xiàng)目予以了高度重視，要求90%以上的員工都要參加此次不記名問(wèn)卷調(diào)查。基于對(duì)該公司領(lǐng)導(dǎo)的訪(fǎng)談和對(duì)問(wèn)卷的深入分析，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)對(duì)該公司的薪酬管理問(wèn)題有了全面、系統(tǒng)、深入的了解，其現(xiàn)行薪酬福利體系主要有以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

1、現(xiàn)行薪酬體系以福利為導(dǎo)向，屬于保障型薪酬體系，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)所倡導(dǎo)的目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)文化不一致，無(wú)法有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。通過(guò)調(diào)查了解到，大多員工對(duì)公司的福利比較滿(mǎn)意，而業(yè)績(jī)好壞與薪酬水平關(guān)聯(lián)不大，這說(shuō)明公司的薪酬體系是以福利為導(dǎo)向的。公司的發(fā)展離不開(kāi)員工的努力和業(yè)績(jī)，而以福利為導(dǎo)向的薪酬體系無(wú)法體現(xiàn)公司對(duì)業(yè)績(jī)的引導(dǎo)和重視，也就無(wú)法引導(dǎo)員工努力工作以提升業(yè)績(jī)，造成了“需要”和“引導(dǎo)”之間的矛盾，進(jìn)而導(dǎo)致薪酬體系無(wú)法有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

2、現(xiàn)行分配模式不能真正體現(xiàn)員工的實(shí)際業(yè)績(jī)和價(jià)值，不能體現(xiàn)員工之間的能力差異，造成內(nèi)部不公平現(xiàn)象。訪(fǎng)談和調(diào)查中了解到，員工對(duì)收入的不滿(mǎn)，并不是對(duì)薪酬絕對(duì)值的不滿(mǎn)，而是對(duì)分配不公平的不滿(mǎn)。在現(xiàn)行的分配模式下，崗位工資占有較大的比例，同一崗位級(jí)別的人員工資水平差別不大。由于工作分工不同，同一級(jí)別的不同崗位承擔(dān)的工作內(nèi)容和創(chuàng)造的業(yè)績(jī)和價(jià)值也有一定的差異，但是其收入差距不大，就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部不公平的問(wèn)題。而即使是同一崗位的人員，由于個(gè)人能力的差異其承擔(dān)的工作量、產(chǎn)生的業(yè)績(jī)和價(jià)值也有較大差異，這種情況下如果收入相差不大，員工就容易產(chǎn)生不公平的想法。久而久之，員工的工作積極性也受到較為嚴(yán)重的影響，員工之間相互推卸工作任務(wù)，工作的時(shí)候也敷衍了事，不會(huì)想辦法提高工作質(zhì)量。

訪(fǎng)談中還了解到，員工表示希望能有一個(gè)公平公正的薪酬分配制度，希望收入與付出對(duì)等、加大動(dòng)態(tài)比例，這為實(shí)施新的薪酬分配模式和績(jī)效考核辦法奠定了基礎(chǔ)。

【華恒智信解決方案】

在深入分析該公司薪酬福利體系所存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家提出建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向（即，誰(shuí)的業(yè)績(jī)好誰(shuí)的收入高）的薪酬分配模式，以充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促進(jìn)整體業(yè)績(jī)的提升。具體解決方案如下：

1、將薪酬與員工業(yè)績(jī)直接掛鉤，建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬分配模式，以有效引導(dǎo)員工工作行為。薪酬管理本身對(duì)企業(yè)文化建設(shè)有著闡述、導(dǎo)向的作用，體現(xiàn)著企業(yè)的價(jià)值取向，體現(xiàn)公司鼓勵(lì)什么、反對(duì)什么，對(duì)員工的思想和行為有著重大的影響，因此，建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬分配模式，以有效引導(dǎo)員工形成“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”的工作行為，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

2、基于崗位評(píng)估，建立分層分類(lèi)的薪酬分配體系，以確保薪酬分配的內(nèi)部公平性。

（1）利用七因素崗位評(píng)估法進(jìn)行崗位評(píng)估，合理評(píng)估各個(gè)崗位層級(jí)的崗位價(jià)值，為確定薪酬水平提供必要依據(jù)。

此次項(xiàng)目中利用七因素崗位評(píng)估法，分別從組織影響、監(jiān)督管理、任職資格、工作職責(zé)、溝通關(guān)系、環(huán)境條件、市場(chǎng)稀缺性等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。崗位評(píng)估是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀(guān)衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的責(zé)任、能力要求、努力程度與工作環(huán)境等方面進(jìn)行系統(tǒng)的、定量的評(píng)價(jià)。目前，大多崗位評(píng)價(jià)因素采用國(guó)際上通用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但是，由于各個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況不同，各個(gè)評(píng)估小組對(duì)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的理解不同，就會(huì)產(chǎn)生評(píng)估結(jié)果的差異。針對(duì)該公司的實(shí)際情況，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行充分溝通，針對(duì)不同類(lèi)別崗位確定了具體的評(píng)估要素及各個(gè)要素的權(quán)重。在此基礎(chǔ)上，華恒智信協(xié)助該公司共同組織了崗位評(píng)估工作，形成崗位價(jià)值排序，為搭建科學(xué)、公平、合理的薪酬分配制度提供了良好的基礎(chǔ)工作。

（2）建立分層分類(lèi)的薪酬分配體系，合理拉開(kāi)不同層次、不同類(lèi)別、不同崗位、不同能力的員工之間的收入差距，增加核心人才收入。

為實(shí)現(xiàn)科學(xué)的激勵(lì)與約束，對(duì)公司所有員工的收入均分為靜態(tài)收入和動(dòng)態(tài)收入兩個(gè)部分，其中，靜態(tài)收入包括崗位工資、工齡工資等，采取日常發(fā)放的形式，動(dòng)態(tài)收入包括績(jī)效工資、特殊獎(jiǎng)勵(lì)等，該部分收入與績(jī)效考核結(jié)果對(duì)接，也即，該部分收入的多少與考核結(jié)果直接掛鉤。為確保薪酬分配的內(nèi)部公平性，對(duì)不同層級(jí)崗位和不同崗位類(lèi)別實(shí)施不同的浮動(dòng)比例。

3、建立多元化的激勵(lì)措施，構(gòu)建有效激勵(lì)機(jī)制。

針對(duì)不同層級(jí)和不同崗位類(lèi)別的員工，設(shè)置多元化的激勵(lì)措施。調(diào)查顯示，大多員工對(duì)薪酬和個(gè)人水平的關(guān)注度較高。為實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家建議需要針對(duì)不同的人員和需求采用分層分類(lèi)的激勵(lì)方式，比如，對(duì)核心人才可通過(guò)提供發(fā)展空間、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、使其能力得到提升等進(jìn)而實(shí)現(xiàn)核心能力的提升。

【華恒智信總結(jié)】

華恒智信認(rèn)為，一個(gè)科學(xué)的薪酬體系必須滿(mǎn)足三個(gè)基本原則：

（1）外在競(jìng)爭(zhēng)性，外在競(jìng)爭(zhēng)性就是指企業(yè)員工的收入水平依據(jù)戰(zhàn)略要求是具有競(jìng)爭(zhēng)性的還是穩(wěn)定性的薪酬水準(zhǔn)。一個(gè)具有外在競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系可有效吸引、保留和激勵(lì)員工。而從效率工資理論的角度來(lái)看，較高的薪酬水平有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行為，激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)可降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。

（2）內(nèi)在公平性，內(nèi)在公平性是指薪酬收入高低相對(duì)公平。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)員工做出成績(jī)并取得報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且員工將自己的付出、所得與企業(yè)內(nèi)其他員工的付出、所得進(jìn)行比較，進(jìn)而判斷自己所獲薪酬是否具有內(nèi)部公平性。而為保證薪酬的內(nèi)部公平性，在設(shè)計(jì)薪酬體系的過(guò)程中，需公平確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對(duì)價(jià)值，確�！巴�工同酬，不同工則不同酬”， 另一方面，還要關(guān)注個(gè)人績(jī)效，實(shí)行按績(jī)分配，以區(qū)別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，并將這些差異在薪酬制度中加以體現(xiàn)。

（3）戰(zhàn)略文化特性，戰(zhàn)略特性是指結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要訂立的企業(yè)薪酬政策。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展壯大起著關(guān)鍵的“指路”作用，而戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)人才，人才作用的發(fā)揮離不開(kāi)薪酬體系這個(gè)杠桿。也可以說(shuō)，薪酬分配模式是支持企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素。而隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，其發(fā)展戰(zhàn)略也不斷調(diào)整，因此，所建立的薪酬體系應(yīng)具有一定的彈性，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化。

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