某央企下屬電子集團(tuán)組織提升咨詢項(xiàng)目成功紀(jì)實(shí)

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——在央企面臨市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型之后，如何進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)組織提升

【客戶行業(yè)】央企

【問(wèn)題類型】組織提升

【客戶背景】

某大型電子集團(tuán)，是由中央部委管理的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)。其下屬的二級(jí)公司是國(guó)家級(jí)骨干研究所，主要從事電真空器件的研制生產(chǎn)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品主要服務(wù)于軍工企業(yè)。在專業(yè)領(lǐng)域中，已達(dá)到世界領(lǐng)先水平。該公司始終致力于在電真空領(lǐng)域的不斷探索和研究，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)具有自行設(shè)計(jì)、自行研究、自行技術(shù)的門(mén)類齊全的電真空器件研制和生產(chǎn)單位。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于衛(wèi)星、通信、醫(yī)療、微波能應(yīng)用等系統(tǒng)。

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，該公司順應(yīng)時(shí)代進(jìn)行市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，不再是單獨(dú)服務(wù)于軍工企業(yè)，開(kāi)始逐步服務(wù)于外部市場(chǎng)，開(kāi)展民品的生產(chǎn)制造。但是在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，該公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，公司在適應(yīng)客戶的領(lǐng)域還有所不足，在內(nèi)部的管理上和外部的適應(yīng)度上都比較欠缺，導(dǎo)致效益不是很好。針對(duì)管理方面的問(wèn)題，該公司領(lǐng)導(dǎo)也嘗試做了很多改革，但是效果都不是很好。因此，公司找到專業(yè)的第三方——華恒智信人力資源顧問(wèn)有限公司，希望通過(guò)專家老師的分析，找出影響公司發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題，并提出解決方案，幫助公司能夠順應(yīng)時(shí)代化的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)管理提升。

【華恒智信分析解讀】

通過(guò)前期華恒智信項(xiàng)目組深入到客戶現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)該公司的管理者和員工進(jìn)行訪談，了解了該公司經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，認(rèn)為存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

一、原有的組織結(jié)構(gòu)無(wú)法滿足新業(yè)務(wù)要求

該公司生產(chǎn)的產(chǎn)品一直服務(wù)于軍工企業(yè)，雖然市場(chǎng)化程度較低，但是有比較穩(wěn)定的效益來(lái)源。近幾年，隨著市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，該公司需要自己創(chuàng)造收益，在適應(yīng)新領(lǐng)域、新項(xiàng)目時(shí)，與客戶的需求銜接度不是很高，在接手新項(xiàng)目時(shí)，原有的組織結(jié)構(gòu)無(wú)法支撐新的業(yè)務(wù)。原來(lái)該公司不用開(kāi)拓市場(chǎng)轉(zhuǎn)型之后，需要開(kāi)拓市場(chǎng)，所以，公司目前既缺部門(mén)又缺人，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)化要求。

二、跨部門(mén)協(xié)作程度低

通過(guò)項(xiàng)目組的前期調(diào)研，原先該公司是有相對(duì)穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃，每年、每季度、每年都有具體的生產(chǎn)數(shù)量目標(biāo)，每個(gè)部門(mén)按部就班做好自己的工作就行，轉(zhuǎn)型之后更加靈活，市場(chǎng)化程度高，客戶需求多元化，對(duì)各部門(mén)之間協(xié)作要求也隨之提高，需要各部門(mén)及時(shí)進(jìn)行信息溝通交流，不再是過(guò)去墨守成規(guī)的工作方式。該公司目前在開(kāi)展工作時(shí)，某個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題，只在負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的部門(mén)內(nèi)部溝通，有可能本部門(mén)解決不了，或者解決起來(lái)比較困難，但是其他部門(mén)已經(jīng)有對(duì)該問(wèn)題的解決經(jīng)驗(yàn)，各部門(mén)間沒(méi)有及時(shí)溝通，做到資源共享，大家都只管自己的項(xiàng)目，導(dǎo)致整個(gè)公司協(xié)作效率很低。

三、整體工作積極性不強(qiáng)

通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該公司作為老國(guó)企，內(nèi)部員工大多在企業(yè)工作時(shí)間較久，大家普遍反映：企業(yè)有豐富的文化背景，大家對(duì)公司都有很深厚的感情，滿意度很高，因此凝聚力也比較好。但是員工整體的工作積極度不高，大多是員工只愿意承擔(dān)例行的、比較簡(jiǎn)單的工作，一些例外工作、責(zé)任較重的工作，不愿意承擔(dān)。

【華恒智信解決對(duì)策】

一、建立新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門(mén)，滿足發(fā)展需要

針對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型需要的問(wèn)題，華恒智信建議在組織結(jié)構(gòu)上成立新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門(mén)，對(duì)于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門(mén)，加強(qiáng)人才選拔、人才培訓(xùn)，使選拔培養(yǎng)出的人才能夠適應(yīng)發(fā)展需要。此外，華恒智信為該公司提供獨(dú)創(chuàng)的工具和模型，比如人才盤(pán)點(diǎn)三維度模型、任職資格管理體系模型、人才能力成長(zhǎng)三階段模型等，以更好的服務(wù)于該公司人才選拔及培養(yǎng)，從而滿足發(fā)展需要。

二、加強(qiáng)對(duì)員工的協(xié)作性指標(biāo)考核，提高績(jī)效水平

針對(duì)員工跨部門(mén)程度低的問(wèn)題，華恒智信建議增加協(xié)作性指標(biāo)的考核，結(jié)合目前大家做的工作內(nèi)容，將各部門(mén)的員工劃分為多個(gè)類型，包括：責(zé)任主體工作、協(xié)調(diào)支持工作。在責(zé)任主體工作開(kāi)展中，往往需要一個(gè)部門(mén)一起完成，一些協(xié)調(diào)支持工作，更多的需要多個(gè)部門(mén)共同完成，而之前的工作模式，無(wú)法滿足協(xié)作性工作的要求。

同時(shí)，按照人員在工作中承擔(dān)的責(zé)任大小、角色不同進(jìn)行考核，能夠清楚的了解員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)價(jià)值是否達(dá)到要求，體現(xiàn)員工能力高低，每次考核對(duì)員工進(jìn)行民主評(píng)議，不是簡(jiǎn)單的對(duì)員工工作能力高低、好壞進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是對(duì)員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，比如是否能夠主動(dòng)對(duì)其他部門(mén)進(jìn)行支持，是否能夠?qū)ζ渌��?xiàng)目遇到的問(wèn)題提出針對(duì)性意見(jiàn)。通過(guò)加強(qiáng)對(duì)員工的協(xié)作性指標(biāo)考核，能夠加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效水平。

三、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，加快團(tuán)隊(duì)凝聚力向戰(zhàn)斗力轉(zhuǎn)化

通過(guò)項(xiàng)目組的前期調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該公司凝聚力很強(qiáng)，但是戰(zhàn)斗力弱的原因主要在于，員工轉(zhuǎn)變認(rèn)知不夠，大部分員工沒(méi)有意識(shí)到轉(zhuǎn)型的危機(jī)感，因此還保持原來(lái)的工作方式。針對(duì)這一問(wèn)題華恒智信建議加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，使團(tuán)隊(duì)凝聚力向戰(zhàn)斗力轉(zhuǎn)化。在日常工作中，加強(qiáng)對(duì)人員團(tuán)隊(duì)建設(shè)的培訓(xùn)，在培訓(xùn)上，實(shí)現(xiàn)“老帶新，傳幫帶”不僅能夠幫助人員更快適應(yīng)工作，還能保證人員的知識(shí)和技能真正實(shí)現(xiàn)共享；在目標(biāo)的制定上，將人員的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，同一個(gè)目標(biāo)，人員才能凝心聚力，共擔(dān)壓力；在制度上，將團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型為扁平化管理，縮短信息傳遞鏈，保證每一層員工溝通及時(shí)、無(wú)障礙，減少信息失真的情況，中層人員做好上傳下達(dá)的工作。通過(guò)加強(qiáng)培訓(xùn)、制定同一個(gè)目標(biāo)、改善溝通機(jī)制，幫助該單位加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，從而提高團(tuán)隊(duì)整體能力。

【華恒智信總結(jié)】

在本案例中，隨著該單位的不斷發(fā)展，順應(yīng)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的要求，在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中遇到了一些管理問(wèn)題，雖然單位領(lǐng)導(dǎo)嘗試過(guò)改革，但是效果不佳，主要表現(xiàn)在與客戶銜接度不高、技術(shù)型員工跨部門(mén)協(xié)作程度低。針對(duì)這些問(wèn)題，華恒智信建議引入以客戶為視角的多項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)效益提高；增加協(xié)作性指標(biāo)，對(duì)技術(shù)型員工寫(xiě)作類工作進(jìn)行考核；提高團(tuán)隊(duì)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部一加一大于二的效果。

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