當(dāng)“茍著”成為員工的常態(tài)，管理者該怎么辦？

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<div align="center"  >面對(duì)困難，員工和企業(yè)不僅沒(méi)有產(chǎn)生合力，反而產(chǎn)生了分力。最終可能造成雙輸局面，無(wú)論對(duì)企業(yè)還是員工，都不是好的結(jié)果。但問(wèn)題是該如何打破僵局，如何讓員工和企業(yè)重新回到正常的軌道中？
作者：榮藝來(lái)源：蓋雅學(xué)苑（ID：thinkwithgaia）<br>
這兩年，許多企業(yè)都出現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象，也就是“茍著”的員工越來(lái)越多了，“先茍著吧”也成為很多員工面對(duì)當(dāng)前工作的態(tài)度。<br>
“茍著” 俗稱的躺平，也有人用“精神離職”來(lái)描述。大白話來(lái)講就是員工的積極性沒(méi)那么高了，摸魚(yú)變多了，主要表現(xiàn)在工作完成得敷衍，注意力更多地放在工作之外。有的私下或公開(kāi)接私活，偷偷關(guān)注別的工作機(jī)會(huì)，或把個(gè)人利益放在企業(yè)利益之前。<br>
面對(duì)困難，員工和企業(yè)不僅沒(méi)有產(chǎn)生合力，反而產(chǎn)生了分力。最終可能造成雙輸局面，無(wú)論對(duì)企業(yè)還是員工，都不是好的結(jié)果。但問(wèn)題是該如何打破僵局，如何讓員工和企業(yè)重新回到正常的軌道中？<br>
解鈴還須系鈴人，問(wèn)題的根因在于企業(yè)發(fā)展放緩，分給員工的“收益”減少，打破了信任，那打破僵局也應(yīng)該從企業(yè)自己先調(diào)整開(kāi)始。<br>
<b>要做好與員工的信息和感情聯(lián)系</b><br>
員工身處組織之中，情緒狀態(tài)和產(chǎn)出質(zhì)量會(huì)受到組織的深刻影響。<br>
企業(yè)不斷發(fā)展，或是員工能看到自身責(zé)任與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生正向激勵(lì)，員工會(huì)有更高的積極性和更強(qiáng)使命感，從而激發(fā)出更高質(zhì)量的產(chǎn)出，所以管理學(xué)上一直強(qiáng)調(diào)公司戰(zhàn)略要在內(nèi)部不斷宣貫。<br>
如果組織的情況反過(guò)來(lái)，則會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生負(fù)向激勵(lì)，這種負(fù)向激勵(lì)來(lái)自于員工的迷茫和不安。<b>此時(shí)員工更渴望組織能給出一些明確的信息和計(jì)劃</b>，如果是正向的更好，讓他們打消這種迷茫和不安，幫助他們找到與組織之間的聯(lián)系和繼續(xù)付出的意義。<br>
<b>當(dāng)企業(yè)增長(zhǎng)放緩時(shí)，更需要公司與員工保持信息的共享，讓員工了解公司的處境和努力。</b>這既是一種指引，也是與員工產(chǎn)生感情聯(lián)系，凝聚員工的重要方式。<br>
企業(yè)與員工雖然是雇傭關(guān)系，但也相互依存，對(duì)大部分員工來(lái)說(shuō)，留在現(xiàn)在公司，在一個(gè)熟悉的環(huán)境中，會(huì)比重新尋找機(jī)會(huì)去適應(yīng)一個(gè)未知新的環(huán)境要更劃算，所以員工從內(nèi)心深層希望公司變好，希望和公司同頻。<b>因此，當(dāng)遇到困難的時(shí)候，對(duì)員工坦誠(chéng)，也是一種凝聚力。</b><br>
<b>是審視自身問(wèn)題，修煉內(nèi)功的好時(shí)機(jī)</b><br>
企業(yè)處在發(fā)展階段，管理水平持續(xù)滯后于業(yè)務(wù)水平，因?yàn)閼?yīng)付業(yè)務(wù)上的問(wèn)題常顯得捉襟見(jiàn)肘，管理上的問(wèn)題就更加無(wú)暇顧及，或者沒(méi)有意識(shí)到對(duì)公司造成的影響。<br>
<b>當(dāng)營(yíng)收和利潤(rùn)還在增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額還在擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還在虎視眈眈，就不會(huì)有人把太多注意力放在企業(yè)的后方。</b>現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景中我們會(huì)看到很多公司內(nèi)部管理一塌糊涂，但依然過(guò)得很滋潤(rùn)，就是這個(gè)原因。<br>
當(dāng)發(fā)展開(kāi)始降速，業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，無(wú)法再有力地拖著企業(yè)前進(jìn)的時(shí)候，之前各種被掩蓋或忽略的問(wèn)題就開(kāi)始顯現(xiàn)。<br>
這個(gè)時(shí)候企業(yè)內(nèi)部的感覺(jué)就是，不僅外部業(yè)務(wù)不行了，怎么內(nèi)部也到處都是問(wèn)題，堵都堵不住。而且這些問(wèn)題的負(fù)面作用可能會(huì)迅速放大，甚至關(guān)系到企業(yè)的存亡。如每日優(yōu)鮮等之前的互聯(lián)網(wǎng)或新經(jīng)濟(jì)明星企業(yè)，大環(huán)境好時(shí)高速擴(kuò)張，但發(fā)展中遇到的諸如戰(zhàn)略方向、成本控制、內(nèi)部管理、人力成本等問(wèn)題沒(méi)有被很好地解決，最終被問(wèn)題反噬，迅速隕落。<br>
因此，在業(yè)績(jī)下滑的時(shí)候?qū)ふ倚碌臉I(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)以保持適當(dāng)增速無(wú)疑是企業(yè)的首要任務(wù)，但企業(yè)應(yīng)該，也有必要稍微停下腳步仔細(xì)審視一下自己，梳理一下管理上存在的問(wèn)題，找到當(dāng)下對(duì)公司產(chǎn)生明顯制約作用的問(wèn)題，制定優(yōu)化措施，從而夯實(shí)基礎(chǔ)，練好內(nèi)功。<br>
<b>這是從內(nèi)部“擠出”收入和利潤(rùn)的重要過(guò)程，甚至能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)致命問(wèn)題，避免走向衰敗。</b><br>
這種自我審視，可以從企業(yè)內(nèi)部最突出的表面問(wèn)題開(kāi)始，順藤摸瓜找到深層次的問(wèn)題；也可以進(jìn)行一次系統(tǒng)的體檢，從最前端的戰(zhàn)略方向開(kāi)始，審視行業(yè)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，審視企業(yè)目前的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)邏輯是仍然合理，導(dǎo)致企業(yè)增速放緩的主要原因有哪些。<br>
接下來(lái)再根據(jù)分析的結(jié)果進(jìn)行進(jìn)一步診斷，如組織架構(gòu)、中高管能力、內(nèi)部機(jī)制流程、企業(yè)文化等，進(jìn)而制定改善計(jì)劃，降低管理成本。<br>
企業(yè)的內(nèi)功常常以人的內(nèi)功體現(xiàn)出來(lái)，尤其是管理者。<b>公司的好壞，核心在干部，提升干部的業(yè)務(wù)和管理基本功，比提升普通員工的能力更立竿見(jiàn)影。</b><br>
之前公司業(yè)績(jī)好的時(shí)候，很多老板和高管決策時(shí)并不需要很多信息和系統(tǒng)化的工具，往往靠經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)就能讓企業(yè)過(guò)得還不錯(cuò)，管理者靠自發(fā)的習(xí)慣和個(gè)人喜好做管理，雖然有各種問(wèn)題，但有業(yè)務(wù)推著，管理還不至于崩盤。<br>
時(shí)過(guò)境遷，老板和高管會(huì)發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣在新形勢(shì)下不靈了，管理者之前不規(guī)范的管理方式在失去了業(yè)績(jī)的推動(dòng)力和向心力之后暴露出各種問(wèn)題，比如公司戰(zhàn)略無(wú)法有力承接、績(jī)效評(píng)價(jià)不公平、部門缺乏人才培養(yǎng)、部門間溝通成本高、部門墻等。<br>
這些內(nèi)功的修煉需要通過(guò)引入模型或方法論來(lái)實(shí)現(xiàn)，提升他們的心智水平以及管理能力成為真正的管理者。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，如果管理團(tuán)隊(duì)具備一定的目標(biāo)及績(jī)效管理的能力，就可能極大地改善公司戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行效果。<br>
而且，業(yè)績(jī)下降是公司變革的好時(shí)機(jī)，約翰科特在《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書中歸納了領(lǐng)導(dǎo)一場(chǎng)變革的八個(gè)步驟，第一個(gè)步驟就是“樹(shù)立緊迫感”，業(yè)績(jī)下行是緊迫感的一個(gè)重要來(lái)源，在這個(gè)背景下，做組織變革，引入新的管理工具，往往比業(yè)績(jī)好的時(shí)候受到的阻力更小，就看管理者是否有魄力利用好這個(gè)機(jī)會(huì)。<br>
<b>是提升員工技能，為未來(lái)儲(chǔ)備人才的好時(shí)機(jī)</b><br>
業(yè)務(wù)量下降，企業(yè)打糧食的機(jī)會(huì)和時(shí)間變少了，可以拿出更多的時(shí)間做肥田的工作，對(duì)員工開(kāi)展培訓(xùn)，提升員工技能。這既能未雨綢繆地幫助公司在寒冬中儲(chǔ)備人才，在某種意義上也是對(duì)員工的激勵(lì)，尤其對(duì)那些自驅(qū)力強(qiáng)，成就導(dǎo)向高的員工效果更好。<br>
從馬斯洛需求理論來(lái)看，培訓(xùn)實(shí)際上滿足了員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，也能間接滿足他們對(duì)尊重、歸屬感和安全的需要。<br>
<b>即使員工因培訓(xùn)提升了能力和業(yè)績(jī)離開(kāi)了公司，對(duì)公司來(lái)講也并非完全損失。</b>假設(shè)10名員工通過(guò)培訓(xùn)提升了能力，即使走了一半，剩下的5個(gè)人如果能力匹配之前10個(gè)人的產(chǎn)出，那企業(yè)就不虧，起碼人力成本節(jié)省了。如果留下的5名員工承擔(dān)更大的職責(zé)，培訓(xùn)的效果又會(huì)放大，就超過(guò)了培訓(xùn)前低技能堆人頭的效能。<br>
其實(shí)，<b>開(kāi)展員工技能培訓(xùn)更重要的意義在于企業(yè)可以借此機(jī)會(huì)建立知識(shí)萃取、沉淀和復(fù)制的機(jī)制</b>。通過(guò)規(guī)范化、系統(tǒng)化和常態(tài)化的方式不斷地提升員工技能，確保員工質(zhì)量的底線，盡最大可能避免員工流失對(duì)企業(yè)帶來(lái)的影響。<br>
當(dāng)然，和培訓(xùn)措施配套的，是相應(yīng)的激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展體系，培養(yǎng)了人，還要能留住人，用好人，也就是接下來(lái)要講的保留住優(yōu)秀員工。<br>
<img src="data:image/svg+xml,%3C%3Fxml version='1.0' encoding='UTF-8'%3F%3E%3Csvg width='1px' height='1px' viewBox='0 0 1 1' version='1.1' xmlns='http://www.w3.org/2000/svg' xmlns:xlink='http://www.w3.org/1999/xlink'%3E%3Ctitle%3E%3C/title%3E%3Cg stroke='none' stroke-width='1' fill='none' fill-rule='evenodd' fill-opacity='0'%3E%3Cg transform='translate(-249.000000, -126.000000)' fill='%23FFFFFF'%3E%3Crect x='249' y='126' width='1' height='1'%3E%3C/rect%3E%3C/g%3E%3C/g%3E%3C/svg%3E"><b>是化人員結(jié)構(gòu)，保留優(yōu)秀員工的好時(shí)機(jī)</b><br>
業(yè)績(jī)下降，最直接的結(jié)果就是人員需求和人力成本縮水，減員就成了企業(yè)能想到的最直接也是最無(wú)奈的辦法。<b>企業(yè)可以通過(guò)減員來(lái)優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，優(yōu)化低產(chǎn)出員工，保留高產(chǎn)出員工，提升人才密度，做到降本增效。</b><br>
<b>要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，需要做好兩項(xiàng)工作，一是人才盤點(diǎn)，二是優(yōu)秀人才的保留措施。</b><br>
人才盤點(diǎn)的重要性不言而喻，只有識(shí)別出企業(yè)需要的人才，才能確保優(yōu)化和保留的有效性。但更重要的是識(shí)別出來(lái)后如何保留下來(lái)。<br>
在企業(yè)下行的情況下，離職風(fēng)險(xiǎn)更大的是優(yōu)秀員工，他們?cè)谑袌?chǎng)上更搶手，也有更多的選擇權(quán)。因此，在當(dāng)下或預(yù)期業(yè)績(jī)下行，以及人力成本總量下降的情況下，就需要調(diào)整激勵(lì)、崗位分配、晉升和培訓(xùn)等措施保留住他們。<br>
但人力成本有限，就要調(diào)整成本的結(jié)構(gòu)，或者從全面回報(bào)的角度讓績(jī)優(yōu)員工的回報(bào)得到保證，至少保證他們回報(bào)的降速低于公司或行業(yè)平均值。<br>
例如，人力成本總量下降，可以拉大不同績(jī)效等級(jí)員工間的獎(jiǎng)金系數(shù)差，將激勵(lì)資源更多地向績(jī)優(yōu)員工傾斜，以更好地刺激他們。<br>
又如，可以在開(kāi)拓新業(yè)務(wù)方向上給予員工一定的支持和獎(jiǎng)勵(lì)，一方面給予有能力和有想法的員工一定的發(fā)揮空間，另一方面也為企業(yè)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)提供了一種可能性。<br>
再如，在晉升政策上，可以適當(dāng)增加破格晉升的比例，讓常規(guī)情況下優(yōu)秀但限于公司制度無(wú)法快速晉升的員工有上升機(jī)會(huì)，兌現(xiàn)工作成績(jī)。企業(yè)越是遇到困難和危機(jī)，就越需要不拘一格降人才。<br>
<b>是開(kāi)拓新賽道，獲得第二增長(zhǎng)曲線的好時(shí)機(jī)</b><br>
企業(yè)的新機(jī)會(huì)有時(shí)來(lái)源于嘗試或偶然，如創(chuàng)業(yè)初期的華為嘗試過(guò)很多經(jīng)營(yíng)方向，后來(lái)在代理交換機(jī)業(yè)務(wù)上發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)并開(kāi)始深耕，奠定了公司后來(lái)的走向，成就了今天華為。再例如谷歌著名的“鼓勵(lì)員工拿出20%的時(shí)間做與工作無(wú)關(guān)的事情”，也是希望能從中找到新的業(yè)務(wù)方向，開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。<br>
因此當(dāng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)受阻，適當(dāng)關(guān)注新機(jī)會(huì)，探索新業(yè)務(wù)，也不失為走出困境的一條路徑。<br>
<b>探索新業(yè)務(wù)有兩種方式，自上而下由公司主導(dǎo)并推進(jìn)，或是自下而上由員工提出，公司孵化。</b><br>
無(wú)論哪種方向，新業(yè)務(wù)的探索都并非天馬行空放飛自我，最可靠的路徑是基于公司所在的行業(yè)、公司在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置、公司的業(yè)務(wù)形態(tài)和商業(yè)模式、現(xiàn)有資源、技術(shù)和組織能力，以及獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)等因素去尋找可延伸和創(chuàng)新的業(yè)務(wù)。<br>
這些判斷基于對(duì)公司內(nèi)外部分析，也就是之前提到的企業(yè)自我審視的基礎(chǔ)上得到的，所以可以看到，無(wú)論什么時(shí)候，對(duì)內(nèi)外部環(huán)境保持必要的關(guān)注，對(duì)企業(yè)都是有益的，這是企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身問(wèn)題，找到外部機(jī)會(huì)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的必要手段。<br>
總之，伴隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩業(yè)績(jī)下行，員工敬業(yè)度下降，或許是很多企業(yè)這幾年不得不面對(duì)的問(wèn)題，這固然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多困難，但并不意味著企業(yè)只能認(rèn)命。當(dāng)外部機(jī)會(huì)不多時(shí)，就需要更多地向內(nèi)求。<br>
對(duì)于員工，我們也要理解他們?cè)诖藭r(shí)“茍著”和“躺平”的動(dòng)機(jī)和真正訴求，在這些訴求上給予員工安全感，加大對(duì)績(jī)優(yōu)員工的激勵(lì)力度，同時(shí)與員工建立好信息和感情的聯(lián)系，才能和員工產(chǎn)生雙向理解，在困難的時(shí)候抱團(tuán)取暖。<br>

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關(guān)鍵詞：管理者 怎么辦

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