如何做好部門間績效的平衡？

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績效考核是企業(yè)人力資源管理的難點，其不僅僅因為其評價員工，分析人員的優(yōu)劣；更是因為績效考評結(jié)果常常與員工薪酬、員工培訓(xùn)和員工晉升等掛鉤。績效考核得合理，對員工會產(chǎn)生極大地激勵效果；但如果績效考核得不合理，則極易帶來組織人員的負(fù)面情緒，甚至引起人才的流失。正所謂“不患寡而患不均”，績效考核的公平公正往往是績效考核成敗的關(guān)鍵。然而，如何做好績效的平衡，卻也是令很多HR頭疼的問題之一，在企業(yè)績效管理中常常引起矛盾。

績效的平衡包含：部門內(nèi)部員工間績效的平衡和部門間員工績效的平衡。對于部門內(nèi)部員工間績效的平衡做好兩個方面的工作，還是比較容易確保的：一方面保證績效考核指標(biāo)制定合理，能衡量員工的關(guān)鍵行為和其為企業(yè)帶來的效益；第二，需要部門經(jīng)理嚴(yán)格把關(guān)，采用科學(xué)的考評方法，做好日常的績效記錄，以一視同仁的公正態(tài)度進(jìn)行員工績效的評分。然而，部門間員工績效的平衡則是普遍績效考核的難點。先來看下面兩個在企業(yè)中最普遍的情況：

某企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)集團(tuán)。甲在A部門工作，工作成績在部門內(nèi)部非常優(yōu)異；乙在B部門工作，工作成績一般。一個年度下來，由于A部門整體績效水平偏低(只有70分)，因此甲的績效得分上限是70分；而由于B部門整體績效水平很高(100分)，乙的績效得分上限是100分。因此產(chǎn)生的問題是，從個人績效而言，甲遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于乙，但由于受到組織績效的“連累”，最終的考評結(jié)果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”。

不但如此，在這家企業(yè)的績效考評中，A部門和C部門之間也出現(xiàn)了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作，成績都很優(yōu)異。一個年度下來，兩組織績效得分都是100分。但由于A部門的負(fù)責(zé)人要求嚴(yán)格，部門內(nèi)個人績效得分普遍偏低；C部門負(fù)責(zé)人要求相對較松，部門內(nèi)部個人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優(yōu)秀，甲的總考評結(jié)果卻不如丙。

如何做好部門間績效的平衡著實是一個大問題。從上面的兩個案例中，我們可以歸納出在部門間員工的績效評定中常常出現(xiàn)的兩個問題：其一，就是部門“連累”員工，員工雖然表現(xiàn)優(yōu)秀，但是由于部門整體績效得分低，從而“連累”到員工，導(dǎo)致相較于其他部門中業(yè)績作為平平的員工，該部門勤奮上進(jìn)的員工的績效成績卻偏低，直接給該員工帶來不公平感，很可能打擊其工作積極性。第二，就是由于各部門不同主管評價的尺度松緊不一，因而帶來考核較嚴(yán)格的部門經(jīng)理，其下屬的考核分?jǐn)?shù)普遍偏低；考核較松的部門經(jīng)理，其員工的分?jǐn)?shù)普遍偏高。如此，也帶來部門間績效的不平衡和不公平。

那么，該如何解決這兩種情況呢？華恒智信經(jīng)過多年管理咨詢的實踐經(jīng)驗，總結(jié)出如下的觀點。

對于問題一，首先，需要明確，把部門業(yè)績加入到員工績效的考評中的做法是值得肯定的。員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤，與部門的效益掛鉤，使得員工的行為與組織的目標(biāo)一致，避免雖然員工很努力，但其努力的方向卻與整體的方向背道而馳，不僅無法產(chǎn)生好的結(jié)果，甚至可能帶來眾多負(fù)面的后果。因此，員工績效與部門業(yè)績掛鉤，具有引導(dǎo)員工行為和激勵的作用。

其次，需要明確的是績效的主要目的是反饋員工工作的好壞程度，指出員工的不足點，而不同部門間績效得分實則可比性較小。這是因為不同部門負(fù)責(zé)不同的工作，有些部門工作任務(wù)重，風(fēng)險大，難度也大，變化還多，在工作中出錯的概率也比較多；而有些部門例如會計等，其工作都是些變化小，風(fēng)險小的例行工作，在工作中只要認(rèn)真仔細(xì)就可以避免錯誤。很明顯，對于不同的部門而言，績效成績實則是沒有任何可比性的。

結(jié)合上面提到的兩點，我們提出如下的解決方法：

STEP1：確定不同部門的職責(zé)和工作難易程度。

STEP2：員工的績效工資績效成績和部門崗位屬性同時確定。

部門崗位屬性即STEP1中得出的關(guān)于不同部門工作難易程度，風(fēng)險大小等等。對于那些容易出錯，想要得到高績效成績較難的部門了，其在績效工資核算時，其部門崗位屬性應(yīng)為其加分，最后使得達(dá)到部門間員工的平衡，不會因為員工從事難度更大的工作，犯的錯誤次數(shù)更多而導(dǎo)致其績效工資反而少于其他部門同樣工作能力，同樣工作態(tài)度的人員。

當(dāng)然，要想真正應(yīng)對情況一，做好部門間績效的平衡，如何做好部門績效指標(biāo)的設(shè)定，如何衡量部門崗位屬性等等都是關(guān)鍵點。另外，對于不同大小、不同性質(zhì)企業(yè)而言，對于不同的部門崗位而言，也各有不同，都需要進(jìn)一步具體而細(xì)致地分析。

對于問題二，首先，績效考評是無法100%量化的，而主觀因素的偏差是無法避免也無法消除的。第一，對于態(tài)度、能力類指標(biāo)的考評，即使可以具體到具體的行為和結(jié)果等指標(biāo)，也是無法100%量化的，況且，針對態(tài)度能力的考評單靠量化指標(biāo)也并不科學(xué)，因此，在絕大多數(shù)情況中是，對于這類指標(biāo)都是需要通過上級評分，或者通過360度考評來進(jìn)行的，而主觀的因素?zé)o法避免。

其次，還是應(yīng)該明確一點，績效評分結(jié)果只是一個相對的分?jǐn)?shù)。對于不同部門而言，部門間主管不一樣，員工各自的績效評分實則是沒有可比性的。員工真正應(yīng)該關(guān)注的是企業(yè)對績效結(jié)果的運用，應(yīng)該關(guān)注企業(yè)在依據(jù)績效考評結(jié)果實施實際的激勵過程中，是否實現(xiàn)了公平，是否達(dá)到了平衡。

那么，如何在實施實際的激勵過程中達(dá)到平衡呢？這里我們舉出一種比較好方法：即從上至下的分配方式。

STEP1：確定部門可供分配的績效公司總額。

STEP2：確定部門內(nèi)部各個員工的績效成績。

STEP3：根據(jù)內(nèi)部員工績效成績的相對性，把部門的績效工資總額分配給員工。

舉一例說明：

STEP1：

假如A部門有三位員工A1、A2、A3，他們的績效工資基數(shù)分別為：

a1（200），a2（300），a3（400），績效工資基數(shù)總額為：a1+a2+a3（900）

假如經(jīng)上級考評，該部門的績效分?jǐn)?shù)為：F=90分

A部門可供分配的績效工資總額為：

T=（a1+a2+a3）×F/100=900×90/100=810元

STEP2：

同上所述，A部門三位員工的基礎(chǔ)績效工資是a1（200），a2（300），a3（400），經(jīng)部門經(jīng)理的考評，其考評分?jǐn)?shù)分別為：f1（80）、f2（70）、f3（60）,那么三位員工應(yīng)發(fā)績效工資的分?jǐn)偙壤秊椋?/p>

a1×f1（200×80）：a2×f2（300×70）：a3×f3（400×60）=16：21：24

STEP3:

A1的應(yīng)發(fā)績效工資額為： 810×16/（16+21+24）=212.4元

同理，A2的應(yīng)發(fā)績效工資額為：278.9元；A3的應(yīng)發(fā)績效工資額為：318.7元

最后，值得指明的是，不同的企業(yè)有不同的個體背景和狀況，以上觀點只是基于一般的認(rèn)識，企業(yè)在具體制度實施時還是應(yīng)該具體問題具體分析，不應(yīng)該妄想拿來直接用就可以獲得成功。同時，關(guān)于績效的平衡問題，在此也只是蜻蜓點水式地討論了一下，還有待進(jìn)一步更深入的研究。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)人力資源管理 績效考核指標(biāo) 人力資源管理 企業(yè)績效管理 工作積極性