年初設(shè)定宏偉目標，年末拍桌子罵娘，有解嗎？(上）

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很多企業(yè)家把戰(zhàn)略簡單地理解為企業(yè)的目標，并且只關(guān)注目標的設(shè)定，并不考慮其實現(xiàn)的途徑和舉措。所以，這些企業(yè)通常都會陷入到“年初設(shè)定宏偉目標——年末拍桌子罵娘”的循環(huán)，因為設(shè)定的目標永遠沒法完成。
事實上，增長戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略管理的一個分支，它要解決的問題是當一個企業(yè)有能力活下去的時候，怎樣才能夠持續(xù)做強做大。戰(zhàn)略學(xué)科的奠基之作是錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，出版于1962年。而在1954年，另一位經(jīng)濟學(xué)家已經(jīng)出版了《公司增長戰(zhàn)略》一書�？梢�，對增長問題的研究是先于戰(zhàn)略管理的。從1998年開始，我從戰(zhàn)略管理框架體系中著手，對企業(yè)持續(xù)增長進行了研究。斯坦福商學(xué)院的羅伯·伯格曼教授認為，企業(yè)家如何理解戰(zhàn)略二字就會如何經(jīng)營自己的企業(yè)�；�于這一點，我們首先談?wù)剳?zhàn)略的定義。戰(zhàn)略本質(zhì)是持續(xù)平衡利益相關(guān)方之間的矛盾對于企業(yè)家來說，對戰(zhàn)略二字的理解不同，對企業(yè)的指導(dǎo)也就完全不同。在中歐、北大商學(xué)院的學(xué)生里，企業(yè)的一把手占了84%左右，他們對戰(zhàn)略概念的理解很大程度上左右了他們自己企業(yè)的經(jīng)營。很多企業(yè)家把戰(zhàn)略簡單地理解為企業(yè)的目標，并且只關(guān)注目標的設(shè)定，并不考慮其實現(xiàn)的途徑和舉措。所以，這些企業(yè)通常都會陷入到“年初設(shè)定宏偉目標——年末拍桌子罵娘”的循環(huán)，因為設(shè)定的目標永遠沒法完成。 關(guān)于戰(zhàn)略的定義有很多討論。經(jīng)濟學(xué)家科思、威廉姆森的看法是，從交易成本的角度看，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是一群利益相關(guān)者通過不同的方式簽訂的集體合同。而我在2004年的國際戰(zhàn)略年會上提出的定義是：指導(dǎo)一個企業(yè)為其利益相關(guān)者持續(xù)創(chuàng)造和獲取價值的整體思路和行動方案。在這個定義下，主要關(guān)注三個核心問題：

1.誰是我們的利益相關(guān)者？2.他們的利益和訴求是什么？3.我們?nèi)绾螡M足他們的利益訴求？

哪些人是企業(yè)的利益相關(guān)者呢？首先顯然是企業(yè)的股東，他們是企業(yè)主或投資人。其次也包括員工、客戶、供應(yīng)商等等群體。問題是，他們的利益訴求是什么？事實上，這些相關(guān)者的利益訴求在某種程度上是相互矛盾的。我們經(jīng)濟學(xué)的假設(shè)觀點來看，這四種不同利益群體各自的訴求是：股東希望投十萬元，年底就能變成十億；員工想一天只工作1個小時，每個月拿十萬塊錢的工資；供應(yīng)商希望“開張吃三年”；而客戶則希望用1塊錢買到100塊錢的價值。從某種程度上來看，種種迥異的訴求更像是零和博弈：這邊給多了，那邊自然就少了。所以，對一個企業(yè)主來說，盡管四種群體的訴求存在矛盾與沖突，但仍然離不開他們中的任何一方。 因此，如何持續(xù)平衡這些群體之間相互矛盾的利益訴求，是一個企業(yè)長期存在的基礎(chǔ)，也是企業(yè)發(fā)展的前提條件。從某種程度上來說，平衡這種相互矛盾的利益關(guān)系，為相關(guān)利益方持續(xù)創(chuàng)造價值，并從中獲取價值，就是企業(yè)的長期戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的四大核心要素比戰(zhàn)略定義更重要的，是戰(zhàn)略的四大核心要素，包括：企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略定位、制勝邏輯、重大舉措。在企業(yè)實踐中，中國企業(yè)家們對這四大要素的重視程度各不相同。 1.戰(zhàn)略目標不等同于戰(zhàn)略 大部分企業(yè)都有自己的愿景和戰(zhàn)略目標。很多辦公室都會在醒目位置掛著要成為“世界第一”“最創(chuàng)新企業(yè)”的口號，或者明確提出所追求的規(guī)模等等。但很可惜，這些不甚具體的目標被一大部分企業(yè)當成了戰(zhàn)略。我想再次強調(diào)的是：戰(zhàn)略目標不等同于戰(zhàn)略，它只是戰(zhàn)略的一個要素。2.戰(zhàn)略定位就是要選對“戰(zhàn)場” 簡言之，戰(zhàn)略定位就是對“戰(zhàn)場”的選擇，這是哈佛學(xué)派最為關(guān)注的問題。他們提出，企業(yè)選對了細分市場，就解決了一半的利潤問題。從某種程度上來說，這其實為雷軍“站在風(fēng)口，豬都能上天”的說法提供了理論支持。戰(zhàn)略定位是一個企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵因素，甚至是一個企業(yè)家的天職或者說社會責(zé)任。如果選錯了戰(zhàn)場，選擇了一場打不贏的戰(zhàn)爭，再怎么努力也不可能取得勝利，也會使優(yōu)秀員工的才能無從發(fā)揮。即使有所收獲，也談不上什么規(guī)模。反之，在對的“戰(zhàn)場”上，組織能把所有的力量和資源用在最有效的地方，包括投資人、管理團隊等等。企業(yè)不但能夠事半功倍，團隊成就感也會倍增。 所以，毫無疑問，戰(zhàn)略定位是企業(yè)家的頭等大事，是老板們責(zé)無旁貸的任務(wù)。但這一點常常被忽視，中國企業(yè)家做戰(zhàn)略定位往往是非常隨機的。我通過對全國564家企業(yè)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大部分老板并沒有經(jīng)過深思熟慮，往往因為有一定的關(guān)系，甚至只有一兩個訂單就做出了向某一個領(lǐng)域發(fā)展的決定。但這個定位未必是最合適和最有發(fā)展?jié)摿Φ摹?/font> 關(guān)于戰(zhàn)略定位，可以簡單地提煉為三部分：我想做什么？我有機會做什么？我能做什么？ 大部分企業(yè)家的誤區(qū)在于，他們認為，戰(zhàn)略定位就是“我想做什么”�！拔蚁胱鍪裁础笔腔�于意愿的，可能關(guān)乎愿景、關(guān)乎理想，是企業(yè)家的興趣所在，包括了企業(yè)家對未來的某種洞察。但事實上它只是戰(zhàn)略定位的一部分。更為重要的是，企業(yè)家要根據(jù)外部導(dǎo)向來考慮“我有機會做什么”？這就需要企業(yè)家基于對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、市場與技術(shù)的發(fā)展趨勢、格局，以及未來競爭對手的情況等等因素進行多維度的綜合研究，唯有這樣才能夠找到真正好的切入點。戰(zhàn)略定位的最后一個方面是要考慮“我能做什么”“我擅長做什么”。最終，這三個問題的交結(jié)點，是“我應(yīng)該做什么”，這才是戰(zhàn)略定位。 而大部分中國企業(yè)對戰(zhàn)場、對戰(zhàn)略定位的選擇過程都過于隨機，方方面面的研究與準備非常不充分。我曾經(jīng)受邀為浙江省某市所有的上市公司董事長做過一次講座，講座中我了解到，過去三年在這些企業(yè)里，有17家曾經(jīng)有過對外投資的行為。對這些投資項目的選擇概率大概為三選一，也就是說，一般考察三個項目以后就會確定自己的投資行為。事實上，全世界最好的風(fēng)投公司對項目的選擇概率是1%，足見他們對項目的審慎態(tài)度。然而，盡管百里挑一，這些投資公司的成功率還不到10%！我們?nèi)绾伪ＷC三選一的項目能夠有足夠好的回報？這么多上市公司對投資項目的挑選都如此粗放，可以想見，一般企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時候，創(chuàng)始人沒有那么多專業(yè)的知識、經(jīng)驗、資源對項目做出全面的評估，只能憑感覺、憑關(guān)系進行定位。沒有什么精準度可言，不能保證是最好的選擇。如果選擇了一個注定做不大的市場，即使做到了市場第一，也只能是一個小企業(yè)。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，中國規(guī)模以上的企業(yè)不到企業(yè)總數(shù)的1%，大概只有7‰。沒有做好戰(zhàn)略定位是一個至關(guān)重要的因素。 3.制勝邏輯的核心是打贏競爭對手 企業(yè)選擇了一個戰(zhàn)場，就意味著同時選擇了很多不同的維度，其中最重要的就是競爭對手和合作伙伴。在一個有回報的市場里，競爭對手注定會存在。那么，戰(zhàn)勝它的邏輯是什么？ 制勝邏輯也是我國企業(yè)普遍缺乏的一個重要環(huán)節(jié)。我們的創(chuàng)業(yè)人大多具有一個特征，對世界的判斷通常充滿自信，并為自己美好的期待所左右。所以他們永遠“勝券在握”，對失敗的預(yù)期往往不夠。但現(xiàn)實的數(shù)字給了當頭棒喝：只有不到7‰的企業(yè)能夠上規(guī)模，大部分企業(yè)都沒能做大做強。有人會說，為什么一定要做大？因為大量數(shù)據(jù)表明，所有行業(yè)都存在著幾個共同的特征，其中的一個重要特征是規(guī)模經(jīng)濟性。企業(yè)如果做不大，很多時候在這個產(chǎn)業(yè)里只能是“活著”，但不一定有收益�！敦敻弧冯s志通過對財富五百強排行榜55年的數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，占總數(shù)不到10%的領(lǐng)袖陣營企業(yè)的銷售額是全行業(yè)的40%，利潤和凈利潤則達到了全行業(yè)的68%和72%左右。而占整個行業(yè)70%左右的小企業(yè)只能分享不到5%的凈利潤。 以澳大利亞的啤酒市場為例，它的競爭格局非常具有代表性。在澳大利亞，總共有1534家啤酒廠。其中最大的四家占有全澳洲86%的市場份額，還有10家占有10%的市場份額。這14家啤酒廠占有全澳洲96%的市場，而其他1520家小啤酒廠只能在其余4%的市場里廝殺。與此同時，中國的產(chǎn)業(yè)集中度也越來越強了，這種趨勢一旦達到一定程度，就成為了贏者通吃的市場。企業(yè)如果不能夠進入到行業(yè)的領(lǐng)袖陣營，意味著基本上是賺不到利潤的。 在戰(zhàn)略中，制勝邏輯的作用非同一般。企業(yè)在決定進入某一個市場之前，如果創(chuàng)始人或者企業(yè)家并沒有想清楚如何打贏競爭對手，其實他是在拿自己的投資與團隊做一個成功概率非常低的實驗。即使企業(yè)最終賺到了一些錢，但獲取大規(guī)模利潤的機會渺茫。4.重大舉措是制勝邏輯的落地 應(yīng)該說，至少有一半的企業(yè)家考慮到了重大舉措。盡管他們相對重視戰(zhàn)略定位和重大舉措，但是制勝邏輯的虛置，可能導(dǎo)致在這種前提下確定的重大舉措并不能保證戰(zhàn)勝對手。 總的來說，戰(zhàn)略是為企業(yè)家和企業(yè)最高管理層服務(wù)的。我建議要同時考慮由戰(zhàn)略定義推導(dǎo)出來的四個核心要素，它們應(yīng)該是無縫對接、渾然一體的四個層面。雖然企業(yè)在不同的發(fā)展階段，管理層級關(guān)注的重點不太一樣，但整個最高管理層仍然要經(jīng)常回顧這四點，從而保證戰(zhàn)略從虛落到實。戰(zhàn)略一致性：要成為連接企業(yè)內(nèi)部和外部的紐帶在戰(zhàn)略的四個核心要素之外，戰(zhàn)略定義的另一個重要內(nèi)容是戰(zhàn)略的一致性，它與制勝邏輯直接相關(guān)。戰(zhàn)略的一致性是所有的戰(zhàn)略要素相互咬合、相互支持、相互強化的過程，并從橫向、縱向以及時間段上，共同把公司的戰(zhàn)略目標進行深層次的分解與對接，形成完整的多維度體系。 在戰(zhàn)略一致性的特征中，最重要的一點是，戰(zhàn)略要成為連接企業(yè)內(nèi)部和外部的紐帶。企業(yè)內(nèi)部有目標、價值觀，有組織、系統(tǒng)、資源、能力等要素，外部有客戶、供應(yīng)商、競爭對手、政府、環(huán)境、文化、技術(shù)等要件。所謂戰(zhàn)略就是公司從外部獲取收入的一個通道或者連接方式。企業(yè)要把內(nèi)部的資源變成可以交互的產(chǎn)品或服務(wù)，并與外部進行交換。如果這一紐帶能夠保持暢通，這種交換體系就始終存在。如果連接失靈，企業(yè)就會面臨挑戰(zhàn)，甚至可能導(dǎo)致破產(chǎn)。 1.華為的成功在于始終保持與外部強關(guān)聯(lián)的、暢通的連接 企業(yè)內(nèi)部最重要的工作是管理，而管理的天職是保持秩序。當企業(yè)規(guī)模達到幾千、幾萬人甚至更多的時候，內(nèi)部對規(guī)范性、秩序性、穩(wěn)定性的要求就越來越強，同時，組織內(nèi)的惰性會隨之而來。與此相反的是，企業(yè)外部的變化不但快于內(nèi)部，并且常常是瞬息萬變的。久而久之，這種內(nèi)外部的差異就越來越明顯，使企業(yè)內(nèi)外部的動態(tài)平衡難以保持，甚至受到破壞。企業(yè)所有的收益都來自于外部，不得不保持與外部環(huán)境的強關(guān)聯(lián)性，使資源的交換保持通暢和高效。如果組織做不到這一點，企業(yè)難以跟上外部的變化，內(nèi)外部連接失衡，戰(zhàn)略一致性的紐帶斷裂，戰(zhàn)略也就失效了，企業(yè)就會面臨失敗甚至是破產(chǎn)。這時，就要在保持內(nèi)部穩(wěn)定性的同時賦予集體以靈動性，使企業(yè)內(nèi)外部長期處于動態(tài)平衡之中，以適應(yīng)外部環(huán)境的飛速轉(zhuǎn)變。這是非常困難的任務(wù)，目前還沒有看到任何一家組織能夠輕易找到非常有效的應(yīng)對方案。 所以，保持與外部強關(guān)聯(lián)的、暢通的連接，也是企業(yè)制勝邏輯的重要部分。這一點，可以按照德魯克的“企業(yè)的理論”解釋。大部分西方企業(yè)都在學(xué)習(xí)“企業(yè)的理論”，中國改革開放三十年來，也有一些優(yōu)秀的企業(yè)，比如華為，學(xué)到了精髓，并且獲得了成功。

2.優(yōu)秀的企業(yè)有自己不可復(fù)制的生存“土壤” 理論是艱澀的，向成功企業(yè)學(xué)習(xí)似乎更為簡單直接。所以，很多企業(yè)就向這些標桿企業(yè)學(xué)習(xí)，在熟知了華為、沃爾瑪、蘋果、谷歌等優(yōu)秀企業(yè)的商業(yè)模式和管理實踐以后，往往試圖效法，但結(jié)果卻是“東施效顰”。不但根本無法照搬優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐，反而忘記了企業(yè)自身成功的道理。于是，很多企業(yè)家“哀嘆”：成功的企業(yè)是學(xué)不會的。這是為什么？ 每個成功的企業(yè)都有自己在市場歷練中總結(jié)出來的獨有的理論，這是企業(yè)自身發(fā)展的邏輯。所以，只有找到這個僅屬于自己的邏輯的時候，對企業(yè)而言，才意味著成功。某種意義上來說，企業(yè)自身發(fā)展的邏輯是一種匹配。大量數(shù)據(jù)證明，影響企業(yè)長期利潤的因素有將近三百個，假如分三大類的話，每一類都可以分為多層，每一層又可以分為多種因素。所以，一個企業(yè)能否成功并不是一兩個因素的作用，而是數(shù)百種因素之間多層次、多維度的精巧適配。古人說：天時、地利、人和，只有當這些因素得到了好的匹配，企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)順暢，內(nèi)外部的一致性變得非常強，才會形成正向的強化。但是，企業(yè)在對這些因素進行匹配，不斷向其他企業(yè)學(xué)習(xí)的時候，往往忽略了自身與標桿企業(yè)之間的差異。而每一個企業(yè)從起步到發(fā)展再到成功的不同階段，其外部環(huán)境往往存在很大差別，包括時代、市場環(huán)境等等。很多情況下，這些外部場景是無法還原的，企業(yè)只能總結(jié)出內(nèi)部的一些成功做法。 所以我們看到，不論是華為，還是IBM、思科、谷歌，它們的成功都是內(nèi)外部的吻合。從企業(yè)內(nèi)部看，在發(fā)展過程中，因為規(guī)模的需求，它的做法必須有一定的延續(xù)性和穩(wěn)定性，要制度化、規(guī)范化、穩(wěn)定化，不斷總結(jié)出最佳實踐來。比如在我看來，華為無疑是中國最值得尊敬的企業(yè)，它有太多值得學(xué)習(xí)的地方，尤其是在方法論層面�？梢哉f，華為的整個管理體系和管理思想為中國企業(yè)管理提供了非常豐厚的原材料，從中很有可能成長、沉淀出中國的管理思想來。 但是，這些最佳實踐通常有其適用的邊界，而常常被我們忽略的外部環(huán)境的變化，才是這些標桿企業(yè)最佳實踐的“溫床”。比如，在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的背景下，很多企業(yè)要學(xué)習(xí)華為或者萬科的股權(quán)激勵或合伙人制，但是，因為企業(yè)生存的土壤不同，其外部環(huán)境具有一定的不可復(fù)制性。99%的情況下，別的企業(yè)贏的道理未必能成為“我”贏的道理，因為沒有任何兩家企業(yè)是完全一樣的。僅僅效仿某一個成功因素，不但是作繭自縛，而且很可能會以失敗告終。這就是優(yōu)秀企業(yè)我們學(xué)不來的關(guān)鍵所在。

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