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    樓主: 華恒小智
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    [績效管理] 績效考核實(shí)施之——如何做好部門間績效的平衡? [推廣有獎]

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    企業(yè)人力資源管理 經(jīng)典案例

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    華恒小智 企業(yè)認(rèn)證  發(fā)表于 2023-12-1 11:11:22 |只看作者 |壇友微信交流群|倒序 |AI寫論文

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    績效考核是企業(yè)人力資源管理的難點(diǎn),而績效考核的公正往往是績效考核成敗的關(guān)鍵,

    如果績效考核的不公平不合理,極易帶來企業(yè)人員的負(fù)面情緒,甚至引起人才的流失。想要保證績效考核的公平性,就要做好績效的平衡,其中,部門之間績效考核的平衡又是企業(yè)績效考核平衡的難點(diǎn)。那么如何做好部門之間績效考核的平衡就成為了企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。做好部門之間績效考核的平衡可以提高員工工作積極性,增加員工對于企業(yè)的滿意度,避免企業(yè)的人才流失。由此可見,做好部門之間績效考核的平衡是企業(yè)保證績效考核有效性的重要環(huán)節(jié),是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長足發(fā)展的前提。

    績效考核是企業(yè)人力資源管理的難點(diǎn),其不僅僅因?yàn)槠湓u價(jià)員工,分析人員優(yōu)劣;更是因?yàn)?/font>績效考評結(jié)果常常與員工薪酬、員工培訓(xùn)和員工晉升等掛鉤。績效考核得合理,對員工會產(chǎn)生極大地激勵效果;但如果績效考核得不合理,極易帶來組織人員的負(fù)面情緒,甚至引起人才的流失。正所謂“不患寡而患不均”,績效考核的公平公正往往是績效考核成敗的關(guān)鍵。然而,如何做好績效的平衡,卻也是令很多HR頭疼的問題之一,在企業(yè)績效管理中常常引起矛盾。

    績效的平衡包含:部門內(nèi)部員工績效的平衡和部門間員工績效的平衡。對于部門內(nèi)部員工間績效的平衡做好兩個(gè)方面的工作,還是比較容易確保的:一方面保證績效考核指標(biāo)制定合理,能衡量員工的關(guān)鍵行為和其為企業(yè)帶來的效益;第二,需要部門經(jīng)理嚴(yán)格把關(guān),采用科學(xué)的考評方法,做好日常的績效記錄,以一視同仁的公正態(tài)度進(jìn)行員工績效的評分。然而,部門間員工績效的平衡則是普遍績效考核的難點(diǎn)。先來看下面兩個(gè)在企業(yè)中最普遍的情況:

    某企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)集團(tuán)。甲在A部門工作,工作成績在部門內(nèi)部非常優(yōu)異;乙在B部門工作,工作成績一般。一個(gè)年度下來,由于A部門整體績效水平偏低(只有70分),因此甲的績效得分上限是70分;而由于B部門整體績效水平很高(100分),乙的績效得分上限是100分。因此產(chǎn)生的問題是,從個(gè)人績效而言,甲遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于乙,但由于受到組織績效的“連累”,最終的考評結(jié)果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平,覺得乙是“搭便車”。

    不但如此,在這家企業(yè)的績效考評中,A部門和C部門之間也出現(xiàn)了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作,成績都很優(yōu)異。一個(gè)年度下來,兩組織績效得分都是100分。但由于A部門的負(fù)責(zé)人要求嚴(yán)格,部門內(nèi)個(gè)人績效得分普遍偏低;C部門負(fù)責(zé)人要求相對較松,部門內(nèi)部個(gè)人績效得分普遍偏高。最終,雖然,甲和丙個(gè)人及部門一樣優(yōu)秀,甲的總考評結(jié)果卻不如丙。

    如何做好部門間績效平衡著實(shí)是一個(gè)大問題。上面的兩個(gè)案例中,我們可以歸納出部門員工的績效評定中常常出現(xiàn)的兩個(gè)問題:其一,就是部門連累”員工,員工雖然表現(xiàn)優(yōu)秀,但是由于部門整體績效得分低,從而連累”到員工,導(dǎo)致相較于其他部門中業(yè)績作為平平的員工,該部門勤奮上進(jìn)的員工的績效成績卻偏低,直接給該員工帶來不公平感,很可能打擊其工作積極性。第二,就是由于各部門不同主管評價(jià)的尺度松緊不一,因而帶來考核較嚴(yán)格的部門經(jīng)理,其下屬的考核分?jǐn)?shù)普遍偏低;考核較松的部門經(jīng)理,其員工的分?jǐn)?shù)普遍偏高。如此,也帶來部門間績效的不平衡和不公平。

    那么,該如何解決這兩種情況呢?華恒智信經(jīng)過多年管理咨詢的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),總結(jié)出如下的觀點(diǎn)。

    對于問題一,首先,需要明確,把部門業(yè)績加入到員工績效的考評中的做法是值得肯定的。員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤,與部門的效益掛鉤,使得員工的行為與組織的目標(biāo)一致,避免雖然員工很努力,但其努力的方向卻與整體的方向背道而馳,不僅無法產(chǎn)生好的結(jié)果,甚至可能帶來眾多負(fù)面的后果。因此,員工績效與部門業(yè)績掛鉤,具有引導(dǎo)員工行為和激勵的作用。

    其次,需要明確的是績效的主要目的是反饋員工工作的好壞程度,指出員工的不足點(diǎn),而不同部門間績效得分實(shí)則可比性較小。這是因?yàn)椴煌块T負(fù)責(zé)不同的工作,有些部門工作任務(wù)重,風(fēng)險(xiǎn)大,難度也大,變化還多,在工作中出錯(cuò)的概率也比較多;而有些部門例如會計(jì)等,其工作都是些變化小,風(fēng)險(xiǎn)小的例行工作,在工作中只要認(rèn)真仔細(xì)就可以避免錯(cuò)誤。很明顯,對于不同的部門而言,績效成績實(shí)則是沒有任何可比性的。

    結(jié)合上面提到的兩點(diǎn),我們提出如下的解決方法:

    STEP1:確定不同部門的職責(zé)和工作難易程度。

    STEP2:員工的績效工資績效成績和部門崗位屬性同時(shí)確定。

    部門崗位屬性即STEP1中得出的關(guān)于不同部門工作難易程度,風(fēng)險(xiǎn)大小等等。對于那些容易出錯(cuò),想要得到高績效成績較難的部門了,其在績效工資核算時(shí),其部門崗位屬性應(yīng)為其加分,最后使得達(dá)到部門間員工的平衡,不會因?yàn)閱T工從事難度更大的工作,犯的錯(cuò)誤次數(shù)更多而導(dǎo)致其績效工資反而少于其他部門同樣工作能力,同樣工作態(tài)度的人員。

    當(dāng)然,要想真正應(yīng)對情況一,做好部門間績效的平衡,如何做好部門績效指標(biāo)的設(shè)定,如何衡量部門崗位屬性等等都是關(guān)鍵點(diǎn)。另外,對于不同大小、不同性質(zhì)企業(yè)而言,對于不同的部門崗位而言,也各有不同,都需要進(jìn)一步具體而細(xì)致地分析。

    對于問題二,首先,績效考評是無法100%量化的,而主觀因素的偏差是無法避免也無法消除的。第一,對于態(tài)度、能力類指標(biāo)的考評,即使可以具體到具體的行為和結(jié)果等指標(biāo),也是無法100%量化的,況且,針對態(tài)度能力的考評單靠量化指標(biāo)也并不科學(xué),因此,在絕大多數(shù)情況中是,對于這類指標(biāo)都是需要通過上級評分,或者通過360度考評來進(jìn)行的,而主觀的因素?zé)o法避免。

    其次,還是應(yīng)該明確一點(diǎn),績效評分結(jié)果只是一個(gè)相對的分?jǐn)?shù)。對于不同部門而言,部門間主管不一樣,員工各自的績效評分實(shí)則是沒有可比性的。員工真正應(yīng)該關(guān)注的是企業(yè)對績效結(jié)果的運(yùn)用,應(yīng)該關(guān)注企業(yè)在依據(jù)績效考評結(jié)果實(shí)施實(shí)際的激勵過程中,是否實(shí)現(xiàn)了公平,是否達(dá)到了平衡。

    那么,如何在實(shí)施實(shí)際的激勵過程中達(dá)到平衡呢?這里我們舉出一種比較好方法:即從上至下的分配方式。

    STEP1:確定部門可供分配的績效公司總額。

    STEP2:確定部門內(nèi)部各個(gè)員工的績效成績。

    STEP3:根據(jù)內(nèi)部員工績效成績的相對性,把部門的績效工資總額分配給員工。

    舉一例說明:

    STEP1:

    假如A部門有三位員工A1、A2、A3,他們的績效工資基數(shù)分別為:

    a1(200),a2(300),a3(400),績效工資基數(shù)總額為:a1+a2+a3(900)

    假如經(jīng)上級考評,該部門的績效分?jǐn)?shù)為:F=90分

    A部門可供分配的績效工資總額為:

    T=(a1+a2+a3)×F/100=900×90/100=810元

    STEP2:

    同上所述,A部門三位員工的基礎(chǔ)績效工資是a1(200),a2(300),a3(400),經(jīng)部門經(jīng)理的考評,其考評分?jǐn)?shù)分別為:f1(80)、f2(70)、f3(60),那么三位員工應(yīng)發(fā)績效工資的分?jǐn)偙壤秊椋?/p>

    a1×f1(200×80):a2×f2(300×70):a3×f3(400×60)=16:21:24

    STEP3:

    A1的應(yīng)發(fā)績效工資額為: 810×16/(16+21+24)=212.4元

    同理,A2的應(yīng)發(fā)績效工資額為:278.9元;A3的應(yīng)發(fā)績效工資額為:318.7元

    最后,值得指明的是,不同的企業(yè)有不同的個(gè)體背景和狀況,以上觀點(diǎn)只是基于一般的認(rèn)識,企業(yè)在具體制度實(shí)施時(shí)還是應(yīng)該具體問題具體分析,不應(yīng)該妄想拿來直接用就可以獲得成功。同時(shí),關(guān)于績效的平衡問題,在此也只是蜻蜓點(diǎn)水式地討論了一下,還有待進(jìn)一步更深入的研究。

    人力資源專家——華恒智信通過兩個(gè)案例為我們總結(jié)歸納了部門之間績效考核中常常出現(xiàn)的兩個(gè)問題,并針對這兩個(gè)問題,經(jīng)過多年管理咨詢的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),總結(jié)了如何平衡部門之間績效考核的評分。做好部門之間績效考核的平衡可以提高員工工作積極性,增加員工對于企業(yè)的滿意度,避免企業(yè)的人才流失。由此可見,做好部門之間績效考核的平衡是企業(yè)保證績效考核有效性的重要環(huán)節(jié),是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長足發(fā)展的前提。


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