某新能源電池公司銷售人員績效考核項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)

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【客戶行業(yè)】能源電池行業(yè)

【問題類型】績效考核

【客戶背景】

某新能源電池公司成立于2010年，位于北京市，其營銷產(chǎn)品涵蓋電源電池、燃料電池、半導(dǎo)體電池等多種類，服務(wù)客戶均為汽車、電力等領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，公司擁有各種業(yè)務(wù)類型的銷售團(tuán)隊(duì)，隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，產(chǎn)量增加，盈利能力大幅度提升。在業(yè)務(wù)擴(kuò)張的同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)層逐步意識到管理上的短板制約了進(jìn)一步發(fā)展。對于銷售人員沒有系統(tǒng)的績效考核制度體系，銷售人員的工資沒有反映人員的真實(shí)業(yè)績和能力，使得公司內(nèi)銷售人員工作積極性較低，為公司的進(jìn)一步發(fā)展帶來隱患。

針對此問題，公司授權(quán)部門及事業(yè)部經(jīng)理加強(qiáng)績效考核工作，但只是根據(jù)經(jīng)理的主觀評判采用提成方法對銷售人員進(jìn)行薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。然而，隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，業(yè)務(wù)額上升，公司發(fā)現(xiàn)這樣的方式帶來了成本增加的問題。因?yàn)樵谠�有的激�?lì)方式下，員工的銷售額目標(biāo)是根據(jù)歷史情況和上級安排確定的，只要完成銷售額就可以拿到較多提成，但是相應(yīng)的回款情況、利潤、客戶滿意度等因素沒有被考慮進(jìn)去，雖然大大提升了員工的工作積極性，但卻導(dǎo)致人工成本增高，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前公司的人工成本占到20%左右。而員工已經(jīng)習(xí)慣了“完成銷售額就要拿提成”的方式。基于以上背景，該公司領(lǐng)導(dǎo)希望通過建立科學(xué)可行的績效考核體系來解決該問題。

【現(xiàn)狀問題及分析】

華恒智信項(xiàng)目組對該公司的實(shí)際情況進(jìn)行了深入調(diào)研，通過查看目前的考核制度、工具，與關(guān)鍵人員溝通，了解到該公司目前的主要問題集中在銷售部門，對銷售人員的激勵(lì)制度不明確、績效考核不規(guī)范，導(dǎo)致公司付出了較大的成本的同時(shí)，也帶來了內(nèi)部抱怨不公平、回款率低、老客戶流失等問題。從調(diào)研來看，項(xiàng)目組指出目前該公司存在如下主要問題：

1、公司對銷售類崗位的人才畫像不清晰。

公司目前以營銷業(yè)務(wù)為主，規(guī)模擴(kuò)大后，各類產(chǎn)品的銷售額都增長很快，設(shè)立了多個(gè)部門，內(nèi)部大多都是伴隨公司成長起來的老員工，而各部門內(nèi)部卻一直沒有系統(tǒng)的制度規(guī)范，缺乏對人員能力、上崗要求、職責(zé)等的說明。比如，對于銷售工程師，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的任職資格體系，關(guān)于崗位的資格要求、崗位技能、基本素養(yǎng)等均沒有規(guī)范化的說明。在人才的招聘方面，有時(shí)會(huì)考察崗位專業(yè)技能性方面，面試時(shí)間會(huì)達(dá)到半小時(shí)，有的時(shí)候，總經(jīng)理也會(huì)花費(fèi)匆匆五分鐘靠眼緣來確定是否錄用。

公司制定了不同階段的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，但是，針對不同階段需要什么樣的人才沒有確定下來，各崗位的勝任力模型、人才畫像均不清晰。導(dǎo)致在崗人員都覺得自己能力較強(qiáng)，應(yīng)該拿到較高薪酬，缺少自我提升的動(dòng)力、空間。

2、公司內(nèi)部缺乏規(guī)范性的績效考核體系。

在公司意識到績效考核的不規(guī)范后，曾經(jīng)考慮根據(jù)崗位說明書做績效考核，但是在開展過程中遇到許多問題。因?yàn)閸徫徽f明書本身不規(guī)范，且職責(zé)方面寫的較為籠統(tǒng)，如果根據(jù)崗位說明書考核，大家都覺得自己完成的很好，沒有辦法體現(xiàn)業(yè)績差異。公司領(lǐng)導(dǎo)也對改革缺乏信心，他們擔(dān)憂會(huì)因?yàn)榭冃Э己朔绞降恼{(diào)整影響到銷售團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性和員工情緒，進(jìn)而影響到公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。

而對于銷售人員的薪資調(diào)整，公司內(nèi)部也有不同意見，有的領(lǐng)導(dǎo)提出銷售人員應(yīng)全部推行年薪制，即結(jié)合前三年的員工收入情況和提成情況，按照不低于之前年薪來確定出下一年的年薪，以此達(dá)到逐漸弱化提成部分的效果。有的領(lǐng)導(dǎo)表示反對，最初的年薪好定，長期年薪的制定方案應(yīng)如何制定，才不會(huì)帶來長期增長成本過高的后果？內(nèi)部對此缺少經(jīng)驗(yàn)，始終沒有確定下來。

3、不同業(yè)務(wù)類型的銷售人員績效考核指標(biāo)難以確定。

目前的銷售人員是分布在不同事業(yè)部中的，而不同業(yè)務(wù)類型的事業(yè)部所處的發(fā)展階段有所不同。這樣一來，對于不同事業(yè)部的銷售人員，績效考核指標(biāo)變得更加難以確定。例如，目前的事業(yè)部類型可以分為三類，包括對于發(fā)展較為成熟的事業(yè)部、處于成長過程中的事業(yè)部，以及重點(diǎn)培育的但還未發(fā)展起來的事業(yè)部。整體的銷售團(tuán)隊(duì)有接近50個(gè)銷售員，各個(gè)事業(yè)部銷售團(tuán)隊(duì)員工數(shù)量分布不均，有的僅有4人，有的8人，而有的事業(yè)部有30多個(gè)銷售員。面對這種團(tuán)隊(duì)之間的差異性，開展績效考核應(yīng)如何平衡各團(tuán)隊(duì)之間的業(yè)績收入，如何平衡各事業(yè)部內(nèi)部的收入關(guān)系？目前僅僅依靠銷售額這樣的單維度指標(biāo)，導(dǎo)致大家都覺得不公平。

【華恒智信解決方案】

通過調(diào)研，項(xiàng)目組提煉出目前困擾該企業(yè)的主要問題，并與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致意見，針對關(guān)鍵的問題項(xiàng)目組提出了如下解決方案：

1、確定崗位人才要求，做到人崗匹配。

企業(yè)若想要員工積極性提高、績效改革達(dá)到理想效果。底層邏輯是首先要保障人崗匹配，要通過明確公司的未來發(fā)展路徑，提煉各崗位對人才的要求是什么。這也是設(shè)置績效考核方案的基本出發(fā)點(diǎn)。因此，該企業(yè)若想要進(jìn)行績效改革，對銷售人員起到激勵(lì)作用，穩(wěn)定客戶關(guān)系，必須扎實(shí)完善基礎(chǔ)管理。結(jié)合企業(yè)制定的不同階段發(fā)展規(guī)劃，對不同階段各類銷售人員應(yīng)具備的崗位資格要求、崗位技能、基本素養(yǎng)等進(jìn)行規(guī)范化說明，明確各階段各類銷售崗位的人才要求，確定對應(yīng)的人才畫像。另外，在開展員工招聘工作的時(shí)候，也要結(jié)合各類銷售崗的任職資格進(jìn)行科學(xué)招聘，保證內(nèi)部和外部人員的高質(zhì)量和高匹配性，否則單獨(dú)做績效考核往往效果不佳。只有首先做到人崗匹配，并對企業(yè)的基礎(chǔ)管理活動(dòng)進(jìn)行全方位分析，多維度評價(jià)，績效方案才能達(dá)到激勵(lì)效果。

2、立足于銷售人員激勵(lì)現(xiàn)狀，合理采用年薪制績效考核方案。

人力資源體系的提升一般依賴三點(diǎn)：制度體系的提升，人力資源部的提高，各部門領(lǐng)導(dǎo)管理能力的提高。通過實(shí)際調(diào)研得知，該企業(yè)對各類銷售人員沒有形成規(guī)范化的崗位說明書，日常缺少管理記錄，激勵(lì)時(shí)缺乏制度依據(jù)。因此，制度體系方面需要得到提升和完善�，F(xiàn)階段主要通過采用提成制對銷售人員進(jìn)行激勵(lì)，但僅關(guān)注提成方面對各類銷售人員提成系數(shù)的核算分析，是沒有太大意義的，因此，人力資源部的績效考核工作需要得到改進(jìn)�；�于該企業(yè)的項(xiàng)目周期均較長，單純使用提成制無法達(dá)到激勵(lì)效果，促使優(yōu)秀銷售員工的流失、客戶滿意度的降低，合理采用年薪制是改善該企業(yè)銷售人員激勵(lì)現(xiàn)狀的一個(gè)可行方案，在節(jié)約人工成本的同時(shí)也挽留住了核心人才，發(fā)揮了激勵(lì)作用。此時(shí)，要想達(dá)到理想的激勵(lì)效果，也要注重領(lǐng)導(dǎo)管理能力的提高。

3、使用人治和法治的組合治理達(dá)到績效激勵(lì)效果。

針對不同業(yè)務(wù)類型、不同人員規(guī)模的銷售事業(yè)部績效考核工作的開展，可采用人治和法治組合治理的方式。企業(yè)在小微階段、初始階段，往往更偏向于人治為主，體現(xiàn)出效率優(yōu)先的特點(diǎn)，而在人治向法治轉(zhuǎn)化中，有以下路徑要走：

第一，業(yè)務(wù)類型差異化，分層分類制定規(guī)范。法治就是標(biāo)準(zhǔn)化的過程，在這個(gè)過程中，總會(huì)有不適應(yīng)制度的部門，管理不能采用一刀切，要厘清個(gè)性化和普遍化的關(guān)系，劃分不同業(yè)務(wù)類型的部門，比如可分為業(yè)務(wù)部門、職能部門、管控部門、服務(wù)部門等。該企業(yè)將不同業(yè)務(wù)類型的銷售事業(yè)部劃分開更有利于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理。

第二，在激勵(lì)制度和流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。如評估標(biāo)準(zhǔn)、績效發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)、溝通標(biāo)準(zhǔn)、評估流程、規(guī)定動(dòng)作處理機(jī)制等。

第三，形成規(guī)范化的激勵(lì)制度和流程辦法后，還要保障銷售人員都能掌握和遵守。通過加強(qiáng)管理記錄、日常監(jiān)督、文化宣貫等方式，保障公司規(guī)章制度的執(zhí)行力。對于其他配套的規(guī)范、相關(guān)員工處理的原則也需要一致。

【華恒智信總結(jié)】

激勵(lì)考核是人力資源管理的重要內(nèi)容，也是管理工作中的一項(xiàng)重要職能，績效管理是實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)的一種重要方式。要做好績效管理，難點(diǎn)往往在于其中的績效考核工作，績效考核不僅對員工履職程度起著監(jiān)督作用，也促進(jìn)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

針對該企業(yè)銷售人員的方案，不能只單層面關(guān)注績效考核的實(shí)施，也不能僅依賴于選定合適績效考核指標(biāo)，建立出指標(biāo)體系，這樣的激勵(lì)方案是站不穩(wěn)腳的。只有基礎(chǔ)管理工作做扎實(shí)，才能夠支撐住上層的績效管理工作。本案例按照該思路為該企業(yè)的銷售人員激勵(lì)方案提出建議：首先確定好各類銷售崗的人才要求，做到人崗匹配。其次，立足于企業(yè)實(shí)際情況，采用年薪制績效考核方案；最后，明確人治與法治的組合治理，健全激勵(lì)體系制度、落實(shí)績效考核方案、提升領(lǐng)導(dǎo)者管理水平，從而有效化解了該企業(yè)銷售人員的激勵(lì)難題。

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關(guān)鍵詞：成功案例 績效考核 銷售人員 新能源