某電力公司技術團隊薪酬考核項目成功案例紀實

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——對技術項目團隊進行精細化的考核、薪酬機制改革

【客戶行業(yè)】電力勘探

【問題類型】薪酬考核

【客戶背景】

南方某電力設計院隸屬于某大型央企，該設計院擁有行業(yè)工程設計、工程勘察、工程繪測等多種資質(zhì)，可獨立承接行業(yè)內(nèi)各種等級接入系統(tǒng)和可行性研究業(yè)務，設計院內(nèi)部專業(yè)設置齊全，設施配備先進，軟硬件實力兼?zhèn)�。�?jīng)過多年發(fā)展，設計院業(yè)務遍布全國，有著豐富的實踐案例和設計能力，在國內(nèi)同行業(yè)中處于領先地位，其技術成果榮獲百余項省部級優(yōu)秀設計、咨詢獎，已獲得多項實用新型專利和發(fā)明專利，是當?shù)仡I軍的電力設計單位。

為了適應新形勢下的市場環(huán)境的變化，以及響應國家政策要求，單位開始尋求戰(zhàn)略轉型，由原先的承接設計或咨詢業(yè)務，開始轉做工程總承包項目。為了保障項目的順利完成，公司從各個專業(yè)部門選拔了一些綜合能力強的人員組成各個項目組。對于這些人才是要重點激勵和保留的，但是由于缺少項目管理經(jīng)驗，公司對項目組缺少科學的激勵方式，出現(xiàn)了一些問題。比如，在對技術項目團隊人員考核方面出現(xiàn)了結果不客觀、打分拉不開差距，大家干多干少沒有充分的依據(jù)等問題。因此，大家的積極性比較低�；�于以上問題，該公司領導選擇專業(yè)的人力資源咨詢公司——華恒智信，希望專家老師能夠?qū)�技術項目團隊內(nèi)部的績效考核體系幫助進行優(yōu)化，以支持公司轉型發(fā)展。

【華恒智信分析解讀】

華恒智信項目組專家老師抵達項目現(xiàn)場后，對公司開展了多次調(diào)研與訪談工作，通過對調(diào)研結果及數(shù)據(jù)的分析，項目組發(fā)現(xiàn)目前該公司在考核激勵方面主要存在以下三個問題：

一、薪酬及考核機制沿襲了上級集團對職能部門的管理方式，缺乏合理性

根據(jù)現(xiàn)場調(diào)研了解到，目前技術項目團隊的績效考核部分延續(xù)了上級集團的方法，缺乏合理性。由于集團主要是職能部門，其考核方式以定性評價為主，側重于完成度、完成質(zhì)量等方面，導致大家的評分差距不明顯。在薪酬方面的問題，固定部分的占比比較高，所以考核的結果沒有真正得到落實。

比如，不同的項目難度和工作量存在差異。對于技術項目團隊來說，有的項目難度較大，需要投入更多的時間和精力才能完成，而有的項目相對容易，耗費的時間和精力相對較少。如果僅以完成情況作為考核依據(jù)，沒有對項目的難度和耗時進行合理的考量，就會使得績效評估缺乏準確性和公平性。

二、對技術項目團隊的管理比較粗放，缺少過程記錄，無法支持公平公正的考核與激勵

通過訪談了解到，技術項目團隊的管理比較粗放，缺少必要的過程記錄，比如團隊成員負責的任務數(shù)量、開始和完成的時間以及具體進展，評價的時候往往只能憑借個人描述，說明個人所完成的工作量，這容易造成實際工作量與實際貢獻之間的不匹配，導致在評估技術項目團隊成員的工作量時缺乏客觀依據(jù)和公平評價。

因此，缺少足夠的依據(jù)支持，也會影響到多勞多得的激勵機制的實施。工作量的大小通常關系到薪資或獎金的分配，這種情況下，如果沒有清晰的工作記錄，那么就沒有辦法準確地評估每個人的工作量和貢獻。這樣一來，那些付出較多的團隊成員可能會感到不公平，而那些工作量較輕的成員又可能得到不公平的回報，可能會影響到團隊成員之間的士氣和合作。

三、考核以定性打分為主，干多干少一個樣，打擊員工積極性

通過訪談了解到，在以往，考核主要依賴于部門經(jīng)理進行定性打分。這種方式無法有效地拉開技術團隊成員之間的差距，導致技術項目團隊成員的積極性難以被調(diào)動。盡管技術團隊有技術負責人，但他們并沒有評價權。這導致真正了解項目情況的人無法給出準確的評價。因此，技術團隊的成員都認為評價不夠準確，無論工作多少，他們得到的分數(shù)都差不多。這使得員工缺乏動力去超越自己，提高工作績效。如果員工的付出長期得不到公正的評價和回報，他們很可能會產(chǎn)生不滿和厭倦，對工作失去熱情。

【華恒智信解決方案】

在對該公司的考核激勵方面現(xiàn)存問題有了初步了解后，華恒智信的專家老師們進行了多次討論，最終確定了以下解決方案：

一、提高考核和項目的掛鉤程度，調(diào)整固浮比

針對目前技術項目團隊績效考核方式不合理的問題，華恒智信建議，加強考核與項目的關聯(lián)度、調(diào)整固浮比。

華恒智信認為，考核的權重應該與項目的難度和數(shù)量相關聯(lián)。不同的技術團隊面臨著不同難度和數(shù)量的項目。對于難度較大且按期完成的項目，應給予更高的分數(shù)。在同等難度下，完成項目數(shù)量多的團隊也應獲得更高的考核分數(shù)。

此外，還應降低固定部分在考核中的占比，相應提高與項目掛鉤的考核部分的占比。這樣可以更好地激勵團隊成員積極參與項目，更加準確地反映每個團隊成員在項目中的貢獻，提高工作積極性。

二、對技術項目分解為最小單位，并建立相應的標準和激勵機制

針對目前技術團隊管理比較粗放的問題，華恒智信建議針對每個最小單位的工作任務，設立時間標準和對應的激勵額度。以一個具體的例子來說明，在完成某類項目中，比如220伏電壓的設計圖，可以規(guī)定完成該設計圖所需時間以及相應的固定金額。同樣地，在現(xiàn)場勘測中，如果需要進行某種地形下多少米長的線路測繪，也可以設立相應的時間標準和激勵額度。在這一標準下，如果團隊成員能夠提前完成任務，那么他們將按照標準獲得相應的激勵；而如果延遲完成任務，他們一個月下來，自然就完成的少，得到的激勵額度比較低。這樣一來，不同任務的工作難度與單價相關聯(lián)，工資將根據(jù)任務的數(shù)量和復雜程度而有所不同。

通過這一激勵機制，能夠通過提高效率來鼓勵團隊成員完成更多的工作任務。當完成的任務數(shù)量增加時，團隊的整體效率也將得到提升。此外，對于難度較高的任務，團隊成員將獲得更高的工資報酬，以表彰他們所付出的更多努力。

建設項目類別	標準用時	獎勵金額	備注
[size=12.0000pt]小于1KV	[size=12.0000pt]10天	[size=12.0000pt]10000	[size=12.0000pt]
[size=12.0000pt]1-10KV	[size=12.0000pt]15天	[size=12.0000pt]20000	[size=12.0000pt]
[size=12.0000pt]35-110KV	[size=12.0000pt]20天	[size=12.0000pt]25000	[size=12.0000pt]
[size=12.0000pt]220KV	[size=12.0000pt]25天	[size=12.0000pt]30000	[size=12.0000pt]

三、按照“誰熟悉誰評價”的原則，將項目經(jīng)理的評價作為關鍵考核系數(shù)，并與項目基數(shù)結合

針對考核定性打分不科學的問題，華恒智信建議項目經(jīng)理的評價作為關鍵考核系數(shù)之一。因為項目經(jīng)理不僅負責組織和協(xié)調(diào)項目團隊的工作，還能夠了解每個成員在項目中的貢獻和表現(xiàn)，項目經(jīng)理根據(jù)團隊成員的工作態(tài)度、專業(yè)知識、執(zhí)行能力等因素來評估成員的工作執(zhí)行情況，是比較合理的。將項目經(jīng)理的評價結果轉化為一個系數(shù)，該系數(shù)將與項目基數(shù)結合，來計算實際發(fā)放的額度。系數(shù)的大小取決于評價結果，而項目基數(shù)則是由項目的難度數(shù)量、難度決定。通過結合系數(shù)和基數(shù)，就能夠確定每個項目成員獲得的實際獎金金額。       

【華恒智信總結】

很多進入轉型期的企業(yè)，經(jīng)常會出現(xiàn)考核激勵機制無法適用企業(yè)發(fā)展需要問題，例如定性評價導致考核結果信服力比較低，對考核人員的評價沒有充分的依據(jù)等問題。因此，想要達到優(yōu)化考核激勵機制，支持企業(yè)轉型的目標，建議企業(yè)管理者結合企業(yè)的發(fā)展與管理需要。在本次項目中，華恒智信通過提高考核和項目的掛鉤程度、對技術項目分解為最小單位，并建立相應的標準和激勵機制、通過將項目經(jīng)理的評價作為系數(shù)，并與項目基數(shù)結合，擴大了考核結果的影響力，進而激發(fā)員工工作積極性，實現(xiàn)了推動企業(yè)轉型發(fā)展。

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