某國有投資集團(tuán)用人機(jī)制改革項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)

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——引入淘汰機(jī)制，優(yōu)化用人機(jī)制，有效傳導(dǎo)壓力

【客戶行業(yè)】國有企業(yè)

【問題類型】用人機(jī)制改革

【客戶背景】

某集團(tuán)位于北方三線城市，是面向工業(yè)領(lǐng)域的綜合類國有資本投資公司，集團(tuán)員工數(shù)千人，部門十余個，擁有多家二級、三級企業(yè)，涉及投資運(yùn)營領(lǐng)域廣泛，包括：新能源、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、資源開發(fā)、基金投資管理等多行業(yè)。集團(tuán)在短短數(shù)年期間，營業(yè)收入實(shí)現(xiàn)超10倍翻番，連續(xù)5年獲得“中國服務(wù)業(yè)企業(yè)500強(qiáng)”、連續(xù)3年獲得“企業(yè)100強(qiáng)”等榮譽(yù)稱號。

隨著該集團(tuán)不斷發(fā)展，在政策引導(dǎo)下，集團(tuán)的市場化改革的進(jìn)程也在逐步推進(jìn)，過去受歷史因素影響，內(nèi)部在內(nèi)部用人機(jī)制方面存在多項(xiàng)管理問題，例如“大鍋飯”的問題，由于集團(tuán)內(nèi)部以職級定薪，干部員工干多干少拿到的薪酬是一樣的，并且大家的考核打分都是人情分，所以拉不開差距，久而久之，大家缺乏積極性，認(rèn)為干得再好，也不會有格外的獎勵；即使干得不好，集團(tuán)也不會開除自己。而轉(zhuǎn)型之后要適應(yīng)市場化要求，當(dāng)前用人機(jī)制的不完善就成了阻礙集團(tuán)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。在此背景下，該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)想要通過有著豐富經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司——華恒智信的幫助，解決目前集團(tuán)現(xiàn)存的用人機(jī)制方面的問題，從而幫助集團(tuán)順利轉(zhuǎn)型。

【問題分析】

華恒智信項(xiàng)目組專家老師抵達(dá)項(xiàng)目現(xiàn)場后，對集團(tuán)開展了多次調(diào)研與訪談工作，通過對調(diào)研結(jié)果及數(shù)據(jù)的分析，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)目前該集團(tuán)在用人機(jī)制方面主要有以下問題：

一、 薪酬和晉升依賴傳統(tǒng)的職級，導(dǎo)致大家覺得晉升調(diào)薪只能靠變相的熬年限

在當(dāng)前市場化轉(zhuǎn)型的背景下，集團(tuán)現(xiàn)行的薪酬和晉升體系，即薪酬與職級掛鉤、晉升依賴資歷，已經(jīng)顯得過于僵化。這種模式下，員工的薪酬和職業(yè)發(fā)展往往受限于職級，而非實(shí)際的工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，普通員工干得再好，也只能拿到相應(yīng)職級的薪酬。這不僅挫傷了員工積極性，也不利于激發(fā)創(chuàng)新和效率。在市場化的環(huán)境下，集團(tuán)應(yīng)考慮實(shí)施更加靈活的薪酬和晉升機(jī)制，確保員工的努力和成就能夠得到公正的回報。

二、 考核拉不開差距，激勵性不足

通過調(diào)研了解到，目前集團(tuán)內(nèi)部的考核沒有拉開差距，普遍存在“老好人”現(xiàn)象，即大家害怕得罪人，互相之間打高分，這種考核方式使得員工的工作量和努力程度在考核結(jié)果中得不到應(yīng)有的體現(xiàn)。無論工作投入多少，最終的評分和獎勵似乎并無差別。在訪談中，有員工抱怨，一年中有長達(dá)半年的時間都承擔(dān)重要任務(wù)并經(jīng)常加班，但年底并沒有因?yàn)樽约旱念~外付出得到相應(yīng)的回報。久而久之，這種不公平的考核機(jī)制逐漸削弱了員工的積極性，使得他們感到即使付出更多努力，也難以獲得相應(yīng)的認(rèn)可和激勵，所以還不如不干。這種考核體方式的不足，不僅影響了員工的個人發(fā)展，也對整個組織的效率和動力產(chǎn)生了負(fù)面影響。

三、 缺少能進(jìn)能出的淘汰機(jī)制，缺少市場化的危機(jī)意識

通過調(diào)研了解到，集團(tuán)在用人機(jī)制方面上存在的一個關(guān)鍵問題：缺乏一個健全的能進(jìn)能出的淘汰機(jī)制。這導(dǎo)致即使員工表現(xiàn)不佳，也很少面臨被解雇的風(fēng)險。在這種環(huán)境下，員工普遍認(rèn)為無論工作表現(xiàn)如何，他們的職位和收入都相對穩(wěn)定，這種心態(tài)削弱了他們提升工作表現(xiàn)的動力。大家覺得，即使工作表現(xiàn)不佳，最壞的結(jié)果也不過是被調(diào)到另一個崗位，這種內(nèi)部崗位調(diào)整并沒有帶來實(shí)質(zhì)性的職業(yè)風(fēng)險，因此大家缺少危機(jī)意識。

長期來看，這種“無所謂”的態(tài)度，不僅影響員工的個人成長，也可能導(dǎo)致整個組織的創(chuàng)新能力和市場競爭力下降。在市場化轉(zhuǎn)型的過程中，缺乏淘汰機(jī)制，可能會使集團(tuán)在激烈的市場競爭中處于不利地位。

【華恒智信解決方案】

通過深入的分析和調(diào)研，針對以上幾個方面的問題，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)提出了以下三個解決方案，幫助集團(tuán)優(yōu)化用人機(jī)制，支持企業(yè)管理改善：

一、引入寬帶薪酬，建立配套的晉升通道，改變完全依賴職級的管理方式

針對目前該集團(tuán)薪酬和晉升依賴職級的問題，華恒智信建議引入寬帶薪酬，打破固有的完全靠職級定薪的模式。通過寬帶薪酬的引入，保證人員即使不晉升職級，薪酬也有更寬泛的增長空間，使人員的薪酬與個人的績效和貢獻(xiàn)更加緊密關(guān)聯(lián)，而不是僅僅依賴職級。

此外，項(xiàng)目組根據(jù)員工的崗位類型和職業(yè)發(fā)展路徑，重新優(yōu)化原有的晉升通道和序列。這一改革考慮了員工的能力、公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、承擔(dān)責(zé)任差異以及崗位特性等多個因素，確保晉升路徑能夠適應(yīng)不同員工的發(fā)展需求。項(xiàng)目組為集團(tuán)劃分了三大主要序列：技術(shù)研發(fā)人員、職能管理人員和市場人員。通過這些措施，集團(tuán)不僅能夠提高薪酬和晉升體系的靈活性和公平性，還能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，促進(jìn)員工與組織共同成長，從而推動集團(tuán)整體的持續(xù)發(fā)展和市場競爭力的提升。

二、加強(qiáng)考核指標(biāo)的全面性和客觀性，采取定性+定量的考核標(biāo)準(zhǔn)

針對該集團(tuán)考核以領(lǐng)導(dǎo)定性打分為主，考核結(jié)果不客觀的問題，華恒智信項(xiàng)目組建議引入定量指標(biāo)，通過“定性+定量”的評價方式，提高考核的客觀性。

在定性評價方面，華恒智信建議，員工的工作表現(xiàn)將不再僅僅依賴于上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，而是通過同級、下級的相互評價來評估員工在團(tuán)隊(duì)合作、溝通協(xié)調(diào)、工作態(tài)度等方面的實(shí)際表現(xiàn)。這種360度評價方式能夠反映出員工在工作中的真實(shí)表現(xiàn)，減少因?yàn)閭�別主觀因素對考核結(jié)果的影響。

在定量評價方面，華恒智信認(rèn)為，定量指標(biāo)能夠通過具體的數(shù)字反映出員工的工作表現(xiàn)，減少主觀因素的介入，使評價更加客觀公正。對于業(yè)務(wù)部門，可以采用如投資額、銷售額增長率、客戶滿意度等具體指標(biāo)來量化員工的業(yè)績。這些指標(biāo)能夠直觀地反映員工對業(yè)務(wù)增長的貢獻(xiàn)，使得業(yè)績評估更加具體和可衡量。對于職能部門，考核標(biāo)準(zhǔn)可以細(xì)化為工作時間的合理分配、工作量、工作質(zhì)量的高低以及工作成果的數(shù)量。通過定量指標(biāo)的引入，不僅可以更準(zhǔn)確地衡量員工的業(yè)績，還可以與公司整體業(yè)績進(jìn)行對比，從而更好地了解員工在公司發(fā)展中的貢獻(xiàn)。

通過結(jié)合定性和定量的考核標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)能夠更全面地評估員工的工作表現(xiàn)，確保每個員工的努力都能得到公正的評價。

三、引入淘汰機(jī)制，設(shè)置紅線指標(biāo)，建立分流渠道，提高用人機(jī)制的靈活性

針對目前集團(tuán)內(nèi)部缺少壓力和危機(jī)意識的問題，華恒智信建議集團(tuán)建立嚴(yán)格的淘汰機(jī)制，設(shè)置紅線指標(biāo)，如業(yè)績連續(xù)不達(dá)標(biāo)、工作態(tài)度消極等。同時，增加分流渠道，確保組織保持活力和競爭力。對于表現(xiàn)不佳的員工，集團(tuán)可以為員工提供明確的改進(jìn)方向，比如可以提供員工提前內(nèi)退、降級或者根據(jù)其能力和經(jīng)驗(yàn)調(diào)整到更適合的崗位。此外，集團(tuán)還可以實(shí)施二次培訓(xùn)計劃，如果員工在經(jīng)過培訓(xùn)和崗位調(diào)整后仍然無法達(dá)到預(yù)期的工作標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)將不得不采取更為嚴(yán)格的措施，包括辭退。

通過建立這樣的分流渠道和淘汰機(jī)制，集團(tuán)能夠確保人力資源的有效配置，同時為員工提供成長和發(fā)展的機(jī)會，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個人目標(biāo)的雙贏。

【總結(jié)】

在本項(xiàng)目中，在市場化轉(zhuǎn)型的大背景下，集團(tuán)用人機(jī)制的不合理逐漸暴露出來，并引發(fā)一些問題，比如，人員的薪酬和職級晉升過度依賴職級，集團(tuán)內(nèi)部形成論資排輩、熬年限的氛圍；考核打分都是人情分，拉不開差距；集團(tuán)內(nèi)部能進(jìn)不能出，能上不能下的現(xiàn)象深入人心，大家危機(jī)意識薄弱。針對以上問題，華恒智信建議引入寬帶薪酬，建立配套的晉升通道；引入量化考核，減少因?yàn)閭�別主觀因素對考核結(jié)果的影響；設(shè)置紅線指標(biāo)，明確考核機(jī)制等。通過這些措施，能夠完善集團(tuán)用人機(jī)制上的缺陷，幫助集團(tuán)適應(yīng)市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展。

北京華恒智信人力資源咨詢公司在長期開展基礎(chǔ)管理規(guī)范工作的過程中，經(jīng)過扎實(shí)的理論研究、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，建立了“6T管理診斷模型”“三級五角色評價”“人力資源管理PCMM評價體系”等工具模型，解決了多家公司在人力資源管理方面的難題，多次獲得客戶的高度認(rèn)可。

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