國有企業(yè)如何推倒“部門墻”，提高工作有效性？

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在部分國有企業(yè)中，都不可避免地遇到一個問題——“部門壁壘”。這種現(xiàn)象表現(xiàn)為各個部門之間各自為政，僅僅專注于自身的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而對其他部門的事務(wù)則保持著一種“事不關(guān)己，高高掛起”的冷漠態(tài)度。當(dāng)需要多個部門協(xié)同合作，共同推進(jìn)某個項(xiàng)目或處理某個重要事項(xiàng)時，這種“部門壁壘”尤為明顯，容易出現(xiàn)各部門之間相互推諉扯皮，缺乏有效溝通與協(xié)作。這不僅浪費(fèi)了寶貴的時間和資源，還嚴(yán)重影響了任務(wù)完成的效率和質(zhì)量。為了打破這種局面，國有企業(yè)需要采取有效措施，加強(qiáng)部門間的溝通與協(xié)作，共同應(yīng)對挑戰(zhàn)，提升整體運(yùn)營效率。

華恒智信在與某家大型國有企業(yè)進(jìn)行深入交流的過程中就遇到了這樣的問題。該公司領(lǐng)導(dǎo)正在推進(jìn)一場管理改革。公司領(lǐng)導(dǎo)將改革工作分配給相關(guān)部門，部門領(lǐng)導(dǎo)將任務(wù)分配給兩個主管。然而，這兩位主管在工作中缺乏必要的溝通和協(xié)作，對于對方所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域幾乎毫不關(guān)心，缺乏必要的協(xié)同與配合。這種情況在最終的任務(wù)匯報(bào)中表現(xiàn)得尤為明顯。公司領(lǐng)導(dǎo)期望從整體性角度對改革成果進(jìn)行評估和總結(jié)時，但由于兩位下屬這種條塊分割、各自為政的工作方式，導(dǎo)致他們在工作中出現(xiàn)了重復(fù)、沖突甚至遺漏的問題，使得改革成果難以達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)所期望的全局性效果，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)對改革方案大為不滿，而這兩位員工互相推諉扯皮，都認(rèn)為不是自己的原因。

在一個組織中，如果同一個部門內(nèi)部員工之間尚且存在互相推諉的情況，那么當(dāng)這種問題蔓延至組織內(nèi)部的各個部門時，其對整體運(yùn)行效率的影響將是更加顯著的。推諉不僅會導(dǎo)致工作進(jìn)度受阻，還可能引發(fā)部門間的矛盾和不信任，進(jìn)一步削弱組織的凝聚力和執(zhí)行力。

推諉現(xiàn)象的存在，往往源于職責(zé)不明確、溝通不暢或員工對工作的責(zé)任感不足。那么應(yīng)如何解決呢？對于國有企業(yè)來說，應(yīng)該如何推到“部門墻”，提高工作有效性呢？華恒智信根據(jù)多年服務(wù)國有企業(yè)積累的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為可以從以下幾方面入手。

一、建立跨部門協(xié)作機(jī)制

為了打破部門之間的孤立狀態(tài)，提高整體協(xié)同效率，首要任務(wù)是建立并加強(qiáng)跨部門的協(xié)作機(jī)制。這要求組織內(nèi)部不僅要鼓勵，更要從制度上推動不同部門之間的交流與溝通。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，可以設(shè)定定期舉行的跨部門會議作為固定的溝通平臺。這些會議不僅是為了匯報(bào)各部門的業(yè)務(wù)進(jìn)展，更重要的是為了增進(jìn)相互之間的了解，共同識別和解決跨部門合作中可能遇到的問題。

在此基礎(chǔ)上，為了進(jìn)一步強(qiáng)化協(xié)作的深度和廣度，組織可以考慮設(shè)立專門的跨部門協(xié)作小組。這個小組的成員可以由各部門的關(guān)鍵人員組成，他們的主要職責(zé)是監(jiān)控、協(xié)調(diào)和優(yōu)化各部門之間的合作事宜。通過這樣的機(jī)制，不僅可以確保資源得到更合理的配置，還能促進(jìn)信息在組織內(nèi)部的快速流通，從而有效減少因溝通不暢導(dǎo)致的推諉和責(zé)任模糊現(xiàn)象。

通過上述措施，組織可以逐步構(gòu)建出一個既高效又富有活力的跨部門協(xié)作體系，為組織的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、明確管理者的職責(zé)與角色

為了確保組織的順暢運(yùn)行和高效協(xié)作，明確各負(fù)責(zé)人的職責(zé)與角色顯得尤為重要。華恒智信建議，在組織內(nèi)部，每位負(fù)責(zé)人都應(yīng)清晰地了解自己的職責(zé)范圍和工作目標(biāo)，這有助于他們更加專注于自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并做出更為精準(zhǔn)和高效的決策。

然而，僅僅關(guān)注自身的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是不足夠的。在現(xiàn)代組織中，各部門間的相互依賴和協(xié)作日益加強(qiáng)，這就要求負(fù)責(zé)人不僅要精通自己的業(yè)務(wù)，還要對其他部門的工作內(nèi)容有所了解。這種跨領(lǐng)域的了解不僅能夠幫助他們在跨部門協(xié)作中更好地發(fā)揮作用，還能夠減少因?qū)λ�人工作不熟悉而�?dǎo)致的推諉現(xiàn)象。

通過明確職責(zé)與角色，并鼓勵負(fù)責(zé)人拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域的知識，組織可以進(jìn)一步減少工作推諉，提高工作效率，確保整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種以職責(zé)和角色為基礎(chǔ)的管理模式，將為組織的穩(wěn)定發(fā)展和持續(xù)創(chuàng)新提供有力的支撐。

三、建立激勵約束機(jī)制

為了充分激發(fā)和調(diào)動員工跨部門協(xié)作的積極性和動力，公司應(yīng)建立一套科學(xué)有效的激勵約束機(jī)制。這套機(jī)制的核心在于通過引入跨部門協(xié)作指標(biāo)，對各人員及部門的協(xié)作情況進(jìn)行全面、客觀的評估。這一指標(biāo)不僅涵蓋了協(xié)作的廣度、深度和質(zhì)量，還注重協(xié)作過程中的溝通、創(chuàng)新與問題解決能力。

具體而言，公司可以對各人員及部門的協(xié)作情況進(jìn)行打分。評估結(jié)果將作為員工績效考核和部門績效評估的重要依據(jù)。對于在跨部門協(xié)作中表現(xiàn)突出的個人和部門，公司將給予相應(yīng)的獎勵，如獎金、榮譽(yù)證書等，并在晉升、培訓(xùn)等方面給予優(yōu)先考慮。這將有效激發(fā)員工和部門進(jìn)一步深化協(xié)作的動力。

同時，對于協(xié)作表現(xiàn)不佳的個人和部門，公司則采取相應(yīng)的約束措施。例如，對于分?jǐn)?shù)較低的員工，公司可以暫緩其晉升機(jī)會，并要求其參加相關(guān)培訓(xùn)以提高協(xié)作能力。對于部門而言，若其協(xié)作表現(xiàn)持續(xù)不佳，公司可以考慮調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)或管理團(tuán)隊(duì)，以促進(jìn)部門內(nèi)部的改進(jìn)和協(xié)作。

通過建立激勵約束機(jī)制，公司不僅能夠有效推動跨部門協(xié)作的深入發(fā)展，還能夠提升組織的整體效能和競爭力。同時，這種機(jī)制還有助于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神和合作意識，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

華恒智信經(jīng)過長期深入調(diào)研和分析，能夠?qū)Ω餍懈鳂I(yè)現(xiàn)有的職責(zé)問題進(jìn)行科學(xué)診斷，并提出制約企業(yè)向前發(fā)展的關(guān)鍵問題，通過科學(xué)合理的方案設(shè)計(jì)，已完成多家不同類型、不同規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)職責(zé)優(yōu)化工作，為多家公司解決了燃眉之急，也為未來更好地實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略方針奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，取得客戶高度認(rèn)可。華恒智信項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一直以認(rèn)真、敬業(yè)為理念，為企業(yè)成長與變革，創(chuàng)新與發(fā)展提供持久的核心能力。

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