某國有礦產(chǎn)上市企業(yè)績效考核項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)

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—建立精細(xì)化的分類考核體系，最大化應(yīng)用考核結(jié)果，提高考核規(guī)范性

【客戶行業(yè)】國有企業(yè)；能源行業(yè)

【問題類型】績效考核

【客戶背景】

南方某國有礦產(chǎn)能源企業(yè)，作為國內(nèi)礦產(chǎn)資源開采、加工與銷售的領(lǐng)軍企業(yè)，其業(yè)務(wù)范圍廣泛覆蓋全國各地，為國家能源開采和關(guān)鍵礦產(chǎn)資源的開發(fā)利用、加工技術(shù)升級(jí)貢獻(xiàn)了巨大力量。多年來，該企業(yè)始終專注于礦產(chǎn)資源的開采生產(chǎn)，已具備一定的技術(shù)實(shí)力，整體業(yè)務(wù)操作已逐漸流程化，只需遵循既定的安全、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，便能高效地進(jìn)行采礦和銷售。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和實(shí)力的日益增強(qiáng)，該企業(yè)渴望進(jìn)一步拓寬發(fā)展道路，踏上了上市的征程。

隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，內(nèi)部管理面臨了前所未有的挑戰(zhàn)，對(duì)管理精細(xì)化的需求也日益凸顯。然而，當(dāng)前的管理體系顯然尚未能完全適應(yīng)這一轉(zhuǎn)變，尤其在績效考核方面存在明顯的短板。當(dāng)前，該企業(yè)在績效考核上的做法相對(duì)粗放，由于該公司業(yè)務(wù)主要聚焦于礦產(chǎn)資源的開采、加工與銷售，使得一線員工數(shù)量眾多。盡管對(duì)于一線員工，公司已經(jīng)建立了一套相對(duì)完備的考核機(jī)制，但在其他部門、崗位的考核上，卻更多地依賴于定性打分的方式，這種方式往往難以準(zhǔn)確、客觀地反映員工的工作績效。

隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的深入和上市目標(biāo)的臨近，對(duì)于考核的規(guī)范性、公正性和科學(xué)性提出了更高的要求。因此，如何加強(qiáng)考核的規(guī)范性，確�？己私Y(jié)果的客觀公正，成為了擺在企業(yè)面前的一大難題。這不僅關(guān)乎企業(yè)的內(nèi)部管理質(zhì)量，更影響著企業(yè)的整體發(fā)展態(tài)勢和上市計(jì)劃的順利推進(jìn)。在這一背景下，公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過商討決定，邀請(qǐng)華恒智信的專家團(tuán)隊(duì)對(duì)公司現(xiàn)有的績效問題進(jìn)行深入的調(diào)研。他們希望通過專業(yè)的指導(dǎo)和幫助，找到績效方面存在的問題，并制定出有效的解決方案，提高考核體系規(guī)范性，幫助公司順利轉(zhuǎn)型。

【華恒智信分析解讀】

經(jīng)過對(duì)該公司現(xiàn)有績效考核制度的研究，結(jié)合對(duì)該單位的實(shí)地調(diào)研與分析，華恒智信總結(jié)出目前公司在績效考核方面存在以下問題。

一、考核指標(biāo)粗放：亟待適應(yīng)上市轉(zhuǎn)型的規(guī)范性要求

在項(xiàng)目組對(duì)該公司進(jìn)行細(xì)致深入的調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)該公司在績效考核方面較為粗放，主要體現(xiàn)在考核指標(biāo)的設(shè)定上，特別是對(duì)于那些非一線員工的管理者和職能部門。

由于該公司主營業(yè)務(wù)集中在礦產(chǎn)資源的開采和生產(chǎn)，一線員工數(shù)量眾多，且公司針對(duì)這一群體已建立了一套相對(duì)完備的考核機(jī)制。然而，在管理者、技術(shù)部門以及職能部門的考核上，公司卻主要依賴于年底的定性打分，這種考核方式難以全面、準(zhǔn)確地反映員工在一年中的工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn)。

隨著公司上市轉(zhuǎn)型的不斷深入，對(duì)績效考核的規(guī)范性要求也日益提高。目前，該公司的績效考核體系顯然無法滿足上市的這一要求。因此，對(duì)于該公司而言，亟需對(duì)現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化，以適應(yīng)上市轉(zhuǎn)型的需要，確�？己私Y(jié)果的公正性、客觀性和準(zhǔn)確性。

二、考核頻次不足：難以激發(fā)員工日常工作動(dòng)力

項(xiàng)目組通過深入訪談后，了解到該公司目前對(duì)管理者、技術(shù)部門以及職能部門的考核頻次明顯不足，主要局限于每年一次的年終考核。這種低頻次的考核方式，導(dǎo)致在日常工作中缺乏一個(gè)有效的、持續(xù)的考核機(jī)制來激勵(lì)約束員工。

年終考核雖然是對(duì)員工全年工作表現(xiàn)的一次總結(jié)，但由于考核的評(píng)價(jià)方式過于籠統(tǒng)和定性，往往難以真實(shí)反映員工個(gè)人的努力、能力和貢獻(xiàn)。因此，員工們普遍獲得的年終評(píng)價(jià)相差無幾，年終獎(jiǎng)金也難以拉開明顯的差距，從而失去了應(yīng)有的激勵(lì)效果。

在這種考核環(huán)境下，員工們往往會(huì)感到自己的工作績效與個(gè)人利益之間缺乏直接聯(lián)系。他們可能會(huì)認(rèn)為，無論自己如何努力或“躺平”，都不會(huì)對(duì)年終考核結(jié)果產(chǎn)生顯著影響，更不會(huì)影響到自己的年終獎(jiǎng)金。因此，在日常工作中，他們往往缺乏緊迫感和動(dòng)力，難以全身心地投入到工作中去。

三、考核結(jié)果應(yīng)用局限：績效考核實(shí)效未能充分體現(xiàn)

項(xiàng)目組經(jīng)過深入的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前該公司對(duì)非一線崗位員工和管理者的績效考核結(jié)果應(yīng)用存在明顯的局限性。盡管考核結(jié)果與績效工資有所關(guān)聯(lián)，但由于考核多采用定性評(píng)價(jià)的方式，員工之間的評(píng)價(jià)差異并不顯著，長此以往，績效工資的激勵(lì)作用逐漸減弱，甚至失去了其原有的意義。

更為關(guān)鍵的是，績效考核并沒有與員工培訓(xùn)、職位晉升以及員工職業(yè)發(fā)展等關(guān)鍵領(lǐng)域形成有效的聯(lián)動(dòng)。員工們普遍期望通過績效考核來獲得更明確的職業(yè)發(fā)展方向和機(jī)會(huì)，然而當(dāng)前的考核體系卻未能滿足這一需求，導(dǎo)致員工對(duì)績效考核的重視程度和信任度大大降低。因此，當(dāng)前的績效考核體系并未能充分發(fā)揮其應(yīng)有的效果，績效考核在很大程度上流于形式，未能真正起到促進(jìn)員工成長、提升組織績效的作用。

【華恒智信解決方案】

在對(duì)該公司績效考核的現(xiàn)狀問題進(jìn)行初步了解后，華恒智信的專家老師結(jié)合公司發(fā)展現(xiàn)狀，經(jīng)過多次商討，提出了以下解決方案。

一、構(gòu)建精細(xì)化的分層分類考核體系，提升考核規(guī)范化水平

由于當(dāng)前該公司考核體系較為籠統(tǒng)，對(duì)于非一線崗位員工和管理者的評(píng)價(jià)方式過于定性，缺乏明確的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，華恒智信提出構(gòu)建一套精細(xì)化的分層分類考核體系。

具體而言，針對(duì)技術(shù)部門員工，將重點(diǎn)關(guān)注技術(shù)項(xiàng)目的完成情況、項(xiàng)目的按時(shí)交付率、設(shè)計(jì)方案的質(zhì)量以及技術(shù)創(chuàng)新性等方面。這些指標(biāo)將作為衡量技術(shù)部門員工績效的重要依據(jù)，確保技術(shù)團(tuán)隊(duì)能夠高效、高質(zhì)量地完成各項(xiàng)工作任務(wù)。對(duì)于職能部門而言，將重點(diǎn)考核其對(duì)內(nèi)對(duì)外的協(xié)調(diào)能力、上下級(jí)之間的協(xié)作情況、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度以及應(yīng)對(duì)急難險(xiǎn)重工作的處理能力等。這些指標(biāo)將幫助職能部門更好地履行其職責(zé)，提升整體運(yùn)營效率。對(duì)于管理者而言，將重點(diǎn)關(guān)注其組織協(xié)調(diào)能力、培養(yǎng)人才的能力以及提出專業(yè)建議的次數(shù)等。這些指標(biāo)將反映管理者的管理水平和領(lǐng)導(dǎo)能力，為其職位晉升和職業(yè)發(fā)展提供有力支持。

通過建立精細(xì)化的分層分類考核體系，可以確保每個(gè)崗位的員工都能夠得到公平、公正的評(píng)價(jià)，同時(shí)提升考核的規(guī)范性和有效性。

二、強(qiáng)化考核頻次，完善管理過程留痕機(jī)制

針對(duì)當(dāng)前該公司對(duì)非一線崗位人員及管理者考核頻次偏低，難以全面反映員工工作表現(xiàn)與績效的問題，華恒智信提出加大考核頻次，并強(qiáng)化管理過程留痕的策略。項(xiàng)目組建議，將原有的單一年度考核模式轉(zhuǎn)變?yōu)樵露�、季度與年度考核相結(jié)合的多維度考核體系。

在實(shí)施過程中，必須確保管理過程的留痕工作得以完善。具體來說，應(yīng)建立健全員工每日工作日志制度，要求員工詳細(xì)記錄每日的工作計(jì)劃、實(shí)際完成成果、所花費(fèi)的時(shí)間以及跨部門協(xié)作中的等待時(shí)間等關(guān)鍵信息。同時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)定期填寫評(píng)價(jià)表，對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行及時(shí)、準(zhǔn)確的反饋。

通過對(duì)日常工作數(shù)據(jù)進(jìn)行留痕管理、加大考核頻次，不僅可以為績效考核提供客觀、全面的數(shù)據(jù)支持，還能幫助員工更好地了解自己的工作狀況，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)建議。這將有助于提升員工的工作效率與績效水平，推動(dòng)公司的整體發(fā)展。

三、構(gòu)建全面聯(lián)動(dòng)的考核結(jié)果配套機(jī)制，最大化績效考核價(jià)值

為了充分發(fā)揮績效考核的作用，公司需要深入挖掘并應(yīng)用績效考核結(jié)果。針對(duì)當(dāng)前考核結(jié)果應(yīng)用不足的問題，華恒智信提出構(gòu)建一套全面聯(lián)動(dòng)的考核結(jié)果配套機(jī)制，確�？冃Э己私Y(jié)果能夠與其他管理機(jī)制形成有效聯(lián)動(dòng)。

具體而言，項(xiàng)目組建議公司在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)展考核結(jié)果的應(yīng)用范圍。除了將考核結(jié)果與績效工資直接掛鉤外，還應(yīng)將考核結(jié)果與員工培訓(xùn)、晉升、降職等關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來。通過這一機(jī)制，公司可以根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，為其提供量身定制的培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工提升能力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長；同時(shí)，對(duì)于績效優(yōu)秀的員工，公司應(yīng)給予更多的晉升機(jī)會(huì)，以激勵(lì)其持續(xù)發(fā)揮潛力；而對(duì)于績效不佳的員工，公司也應(yīng)及時(shí)給予反饋和指導(dǎo)，幫助其改進(jìn)工作表現(xiàn)，必要時(shí)進(jìn)行降職處理。

在績效工資的分配上，項(xiàng)目組建議公司加大掛鉤比例，確�？冃ЧべY與個(gè)人績效考核結(jié)果以及公司整體效益緊密相關(guān)。這不僅能夠激勵(lì)員工積極投入工作，還能夠促進(jìn)公司整體效益的提升。同時(shí)，為了體現(xiàn)激勵(lì)與約束并重的原則，項(xiàng)目組建議公司設(shè)立明確的獎(jiǎng)懲機(jī)制。對(duì)于一次未達(dá)到考核目標(biāo)的員工，應(yīng)給予警告并提供相應(yīng)的培訓(xùn)支持；對(duì)于連續(xù)兩次未達(dá)到考核目標(biāo)的員工，則需要向上級(jí)說明情況并提交書面報(bào)告。這樣的機(jī)制能夠確�？冃Э己说穆涞貙�(shí)施，保證績效考核的約束力和激勵(lì)效果。

【華恒智信總結(jié)】

在本項(xiàng)目中，隨著公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展，對(duì)內(nèi)部的管理規(guī)范性提出了更高的要求，但當(dāng)前的管理體系顯得相對(duì)粗糙，在績效考核方面存在一些問題，比如，考核指標(biāo)粗放無法適應(yīng)上市轉(zhuǎn)型的規(guī)范性要求；考核頻次不足，難以激發(fā)員工日常工作動(dòng)力；考核結(jié)果應(yīng)用局限，績效考核實(shí)效未能充分體現(xiàn)。針對(duì)這些問題，華恒智信提出，構(gòu)建精細(xì)化的分層分類考核體系，提升考核規(guī)范化水平；強(qiáng)化考核頻次，完善管理過程留痕機(jī)制；構(gòu)建全面聯(lián)動(dòng)的考核結(jié)果配套機(jī)制，最大化績效考核價(jià)值。

績效考核作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)代化的有力手段，不僅對(duì)企業(yè)的工作起著監(jiān)督管理的作用，而且能夠反映員工當(dāng)前的工作狀態(tài)、挖掘未來的工作潛能。華恒智信專家團(tuán)隊(duì)通過深入數(shù)百家企業(yè)，提出具有針對(duì)性的績效管理方法，引導(dǎo)了多家員工的工作行為，提升了公司業(yè)績，得到了企業(yè)方領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可。

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