企業(yè)想看清對(duì)手，就別把眼光局限在行業(yè)之內(nèi)

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大多數(shù)高管認(rèn)為他們知道自己是在和誰競(jìng)爭(zhēng)——他們所在領(lǐng)域的大公司或擁有新技術(shù)或商業(yè)模式的創(chuàng)業(yè)型“小不點(diǎn)”�？墒牵�如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并非你所認(rèn)為的那樣，會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？

具體而言，當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅僅來自你所在行業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)或新貴，而且還有你的客戶不斷變化的期望值，而他們與產(chǎn)品和服務(wù)的接觸遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了你所在行業(yè)已有的界限時(shí)，你會(huì)如何制定成功的企業(yè)戰(zhàn)略呢？

我認(rèn)為，答案始于我最初從IBM的一名高管布里奇特·范克蘭林根（Bridget van Kranlingen）那里聽到的見解。她指出：“任何人在任何地方的最后一次最佳體驗(yàn)，都會(huì)成為他們?cè)诿恳粋�(gè)地方希望體驗(yàn)到的最低期望值�！睋Q言之，如果你是汽車經(jīng)銷商，客戶不僅僅會(huì)根據(jù)其他汽車經(jīng)銷商對(duì)待他們的方式來評(píng)估你是如何對(duì)待他們的，他們還會(huì)拿你與一家令人驚嘆的酒店或時(shí)裝零售商對(duì)待他們的方式進(jìn)行比較。如果你是一家金融服務(wù)公司，客戶不會(huì)把你的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)與另外兩三家金融公司的競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)相比較，他們會(huì)拿它與Grubhub、愛彼迎（Airbnb）和其他消費(fèi)者應(yīng)用程序的易用性相比較。

對(duì)你戰(zhàn)略的最終測(cè)試不在于你與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)在做的事情相比起來有多好，而是你是否做到了你的客戶認(rèn)為你可以做、也應(yīng)該做的事情。

最早一批明白這種思維方式轉(zhuǎn)變的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一（他們?cè)缭诓祭锲嫣亍し犊颂m林根發(fā)表聲明之前就已經(jīng)明白了）是豐田公司推出雷克薩斯的幕后高管。雷克薩斯是過去四分之一世紀(jì)中最成功的新晉豪華品牌之一。這是一個(gè)大膽的戰(zhàn)略賭注：可靠但無趣的豐田要推出一個(gè)新的品牌和獨(dú)立的公司，與寶馬、凱迪拉克和梅賽德斯-奔馳抗衡。

可是，他們明白，這個(gè)品牌不僅僅事關(guān)推出一款新車；它事關(guān)在汽車行業(yè)闖出一條打造豪華品牌的新途徑�！拔覀兊目蛻舨荒梦覀兣c其他汽車品牌相比較，”現(xiàn)任雷克薩斯亞太地區(qū)副總裁的戴維·諾德斯特羅姆（David Nordstrom）幾年前向我表示，當(dāng)時(shí)我正在研究該公司的啟動(dòng)和發(fā)展，“他們把我們與其他奢侈品牌進(jìn)行比較。你對(duì)蒂芙尼（Tiffany）或四季酒店（Four Seasons）有某種體驗(yàn)。這就是你期望在雷克薩斯身上得到的體驗(yàn)。人們不會(huì)說，‘你看，這是汽車行業(yè)，所以我們的期待應(yīng)該有所不同�！�”

這是一個(gè)極其重要的戰(zhàn)略洞見。自那時(shí)起，它一直指導(dǎo)著雷克薩斯的銷售和服務(wù)方式。在該品牌發(fā)展之初，公司派了500名經(jīng)銷商和總經(jīng)理到加利福尼亞州卡爾斯巴德的四季度假酒店接受培訓(xùn)。他們留意到酒店用來創(chuàng)造獨(dú)特體驗(yàn)的各種小技巧，然后添加了適合汽車經(jīng)銷店的自有想法：展廳里有鮮花，衛(wèi)生間里有大理石地板，當(dāng)客戶從維修部取車時(shí)，車上有瓶裝水和巧克力。幾年后，雷克薩斯被蘋果零售店內(nèi)天才吧（Genius Bars）的正能量和解決問題的能力所打動(dòng)。于是，它在其經(jīng)銷店創(chuàng)建了答疑吧（Answer Bars），直接仿照天才吧，向客戶傳授車輛中的復(fù)雜技術(shù)，排除故障，并讓他們對(duì)自己的汽車更具熱情。

幾個(gè)月前，在訪問佐治亞州的薩凡納時(shí)，我與一位名叫杰西·科爾（Jesse Cole）的企業(yè)家一起待過一段時(shí)間，他是一支名為薩凡納香蕉隊(duì)（Savannah Bananas）的棒球隊(duì)老板和CEO。要是說科爾設(shè)計(jì)了一種全新的方法來參與賽事，那就小看了他的戰(zhàn)略創(chuàng)新。他和他的同事們簡化了觀看比賽的經(jīng)濟(jì)因素，徹底改變了在看臺(tái)上的體驗(yàn)，甚至改寫了棒球本身的規(guī)則。其結(jié)果是巨大的商業(yè)成功，吸引了商業(yè)評(píng)論家和體育界的各種關(guān)注。ESPN甚至稱薩凡納香蕉隊(duì)是“棒球界最偉大的演出”，并播出了一部該隊(duì)崛起的五集紀(jì)錄片。

當(dāng)我與杰西·科爾談及他如何制定戰(zhàn)略時(shí)，他明確表示，他的目標(biāo)不是要做點(diǎn)與其他棒球隊(duì)不同的事，或比香蕉隊(duì)過去做得更好一點(diǎn)。他的目標(biāo)是重新思考、重新構(gòu)想一下，在棒球比賽的娛樂體驗(yàn)，以及球隊(duì)和球迷之間的情感與心理關(guān)系方面可能有何作為。這意味著他瞄準(zhǔn)迪士尼、百老匯和蘋果公司尋求戰(zhàn)略靈感，而不是瞄準(zhǔn)其他棒球隊(duì)或整個(gè)體育界已有的做法。

利奧爾·阿魯西（Lior Arussy）曾就戰(zhàn)略、創(chuàng)新及客戶體驗(yàn)之間的關(guān)系為世界上一些最知名的品牌提供咨詢。他指出，許多企業(yè)未能制定出成功的戰(zhàn)略，因?yàn)樗麄儧]有足夠開闊地思考其行業(yè)中可能出現(xiàn)的情況。問題不在于企業(yè)效率低下或與外界脫節(jié)。問題是他們思想狹隘，而思想狹隘的企業(yè)不適合突破性的戰(zhàn)略。“我們生活在一個(gè)新世界，”他向我表示，“客戶不再接受‘還行’的工作。工作要么卓越非凡，要么一事無成。請(qǐng)打動(dòng)我，給我驚喜，做一些我會(huì)銘記的事情——這才是客戶想要的東西。這就是企業(yè)必須提供的東西�！�

因此，在論及戰(zhàn)略時(shí)，滿足你所在行業(yè)全新期望的一個(gè)方法是借鑒其他行業(yè)正在使用的引人注目、出人意料的戰(zhàn)略。與保險(xiǎn)公司的互動(dòng)為何不能像與優(yōu)步的互動(dòng)那樣回饋積極、清晰透明？入住醫(yī)院為何不能像入住酒店一樣暢通無阻？

這些都是越來越多的客戶在詢問的一類問題，也是成功的企業(yè)戰(zhàn)略必須回答的問題。如果你的戰(zhàn)略眼光局限于你所在領(lǐng)域里其他企業(yè)正在做的事情，你就不會(huì)找到這些問題的答案。請(qǐng)記住，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不總是如你所想的那樣。

比爾·泰勒（Bill Taylor）| 文   

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