某投資集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化項目成功案例紀(jì)實

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某投資集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化項目成功案例紀(jì)實

——引入 “投資委員會+項目專家辦公室”模式，有效推動工作運(yùn)行

想象一下，當(dāng)多個重大投資項目同時開展時，卻無法及時組織有針對性的專家團(tuán)隊為項目的決策提供調(diào)研支持，導(dǎo)致決策質(zhì)量下降、資源浪費(fèi)等......某市直屬的綜合性投資集團(tuán)，正陷入這樣的困境......

該綜合性投資集團(tuán)系市政府直屬，業(yè)務(wù)主要包括整體打包出售國有資產(chǎn)和投資建設(shè)項目兩方面，具有充裕的資源和很高的盈利性，也存在著人員關(guān)系較復(fù)雜、專業(yè)技能缺乏等問題。針對這些問題，該集團(tuán)采取了臨時聘請專家參與項目決策的方法，根據(jù)項目情況，設(shè)置了兩個虛擬部門：項目專家組和專家咨詢委員會，主要由多位外聘專家組成。但又引出了新的問題，即如何有效的管理這些項目組和外聘專家。

基于以上背景，北京華恒智信顧問團(tuán)隊受邀為該集團(tuán)提供組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化咨詢服務(wù)，以期通過對組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整幫助對外部專家資源進(jìn)行更有效的整合和管理。

華恒智信專家團(tuán)隊深入調(diào)研和分析后發(fā)現(xiàn)這兩個臨時組織的內(nèi)部管理存在著以下的問題。

華恒智信專家研究后認(rèn)為，隨著業(yè)務(wù)量的不斷增加，現(xiàn)有的委員會管理模式已難以滿足需要，提出了建立“投資委員會+項目專家辦公室”的設(shè)計方案。

一、構(gòu)建“投資委員會”臨時機(jī)構(gòu)。

將原有的項目專家組和專家咨詢委員會職能合并，成立投資委員會，為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)項目特點由研究發(fā)展部組織高層和外部相關(guān)專家進(jìn)行投資項目論證，提出項目投資意見，為總經(jīng)理做出項目決策提供依據(jù)。

二、成立“項目專家辦公室”固定機(jī)構(gòu)。

負(fù)責(zé)組織與協(xié)調(diào)投資委員會的專家參與，并且推動其開展論證與評審的工作。

“投資委員會+項目專家辦公室”工作流程如圖所示：

1.研究發(fā)展部接到投資開發(fā)及資本運(yùn)營部的項目信息后，由項目專家辦公室秘書負(fù)責(zé)組織與協(xié)調(diào)投資委員會的專家組成員。

2.項目專家辦公室秘書協(xié)助投資委員會專家有效地參與到項目審核的工作中。

3.項目專家辦公室負(fù)責(zé)將專家的項目評估與審核結(jié)果提供給項目最終決策者——總經(jīng)理，總經(jīng)理根據(jù)投資委員會的專家建議做出最終的項目決策。

該集團(tuán)的解決方案不僅適用于個案，同行企業(yè)也能從中獲取裨益，可供借鑒經(jīng)驗總結(jié)如下：

‘

1.采取決策與執(zhí)行分開的項目模式。一方面能夠通過專家參與來保證決策的科學(xué)性和合理性，另一方面通過專人統(tǒng)籌來保證執(zhí)行的高效和準(zhǔn)確。

2.固定與臨時結(jié)合的機(jī)構(gòu)設(shè)置。常設(shè)的項目辦公室能夠?qū)Ω鱾�臨時專家組進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)，專家組成員反過來又能為項目組的決策提供專業(yè)意見，如此，既能規(guī)范項目的運(yùn)行，又能保證高效的管理。

3.效率固重要，安全應(yīng)為先。

這類企業(yè)的特殊性質(zhì)應(yīng)以保證安全為前提，哪怕有些時候要犧牲部分運(yùn)作效率，也要有效防止國有資產(chǎn)流失或人員貪污腐敗所滋生的問題。因此，華恒智信專家建議此類企業(yè)不宜采取集權(quán)管理模式，且不能輕易打破部門間的界限和專業(yè)分工方式，雖然跨多部門的溝通和協(xié)調(diào)會降低效率，但能夠在各部門間形成有效牽制，有利于保障企業(yè)整體的安全性。

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關(guān)鍵詞：成功案例 組織結(jié)構(gòu) 團(tuán)組織 國有資產(chǎn)流失 辦公室秘書