[轉(zhuǎn)帖]復(fù)星的人力資源管控

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作為一個(gè)典型“多元化、集團(tuán)化”的民營(yíng)企業(yè)，復(fù)星集團(tuán)擁有醫(yī)藥、房地產(chǎn)開發(fā)、鋼鐵及零售業(yè)務(wù)投資這四個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)板塊。作為一個(gè)年輕的團(tuán)隊(duì)，復(fù)星的年齡架構(gòu)叫人吃驚，最年長(zhǎng)的班長(zhǎng)郭廣昌不過38歲，最年輕的談劍只有35歲，其他都在36歲—37歲之間。然而就是這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)卻在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話，成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)三甲。復(fù)星從來不對(duì)高級(jí)人才實(shí)行定編、定崗、定責(zé)式的管理，這種“三定”管理方式只在復(fù)星的底層員工管理中才用。高級(jí)人才的激勵(lì)方案不與縱向比(同一崗位的歷史比)、不與橫向比(集團(tuán)同一級(jí)別、規(guī)模的其他人比)，主要應(yīng)與這個(gè)人才的市場(chǎng)行情比，與他進(jìn)入企業(yè)后可能帶來的價(jià)值比。高級(jí)人才引進(jìn)上的“一人一議”政策，極大地加強(qiáng)了復(fù)星與國(guó)有企業(yè)甚至外資企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力。按集團(tuán)副董事長(zhǎng)梁信軍的話說，“我們是通過合適的激勵(lì)機(jī)制，讓那些我們需要的人才與復(fù)星整體的利益高度一致�！�
<P>　　對(duì)于管理層，復(fù)星的解決方式是在收購(gòu)一家新的企業(yè)時(shí)，通過讓管理層持有部分股權(quán)的方式來達(dá)到整合的目的�，F(xiàn)在，除了集團(tuán)層面就郭廣昌5個(gè)人有股份外，新來的人都會(huì)在他分管的專業(yè)公司里面有股份，這樣既有激勵(lì)，也使得他必須把他分管的業(yè)務(wù)做上去。
<P>　　在“復(fù)星朝暉”、“復(fù)星藥業(yè)”等企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)“復(fù)星實(shí)業(yè)”及其關(guān)聯(lián)公司持有的股份一般都是百分之九十幾，而剩下的百分之幾，則很可能就是管理層持有的股份。
<P>　　在復(fù)星的管理體系中，對(duì)于產(chǎn)業(yè)板塊和產(chǎn)業(yè)公司層面的經(jīng)營(yíng)者有著系統(tǒng)的績(jī)效管理辦法。但是，任何復(fù)雜、精密的績(jī)效管理辦法，必然需要較多的基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)，必然消耗更多的管理資源，沒有相應(yīng)的基礎(chǔ)管理支持系統(tǒng)配合，這套機(jī)制將難以實(shí)現(xiàn)。
<P>　　復(fù)星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統(tǒng)的正常運(yùn)行：他們負(fù)責(zé)保障基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，特別是復(fù)星所特有的經(jīng)營(yíng)環(huán)境管理系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行系統(tǒng)、公司治理的監(jiān)事系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)算管理預(yù)警系統(tǒng)和審計(jì)稽核系統(tǒng)的正常運(yùn)行，能夠穩(wěn)定的提供績(jī)效管理和公司經(jīng)營(yíng)決策所需要的各種數(shù)據(jù),并保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性。
<P>　　在具體操作上，復(fù)星對(duì)于出資人代表采用了結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，蘊(yùn)含平衡記分卡思想的系統(tǒng)考核體系。重點(diǎn)考查在監(jiān)管、服務(wù)兩個(gè)領(lǐng)域的工作表現(xiàn)。
<P>　　復(fù)星一是把人才作為資產(chǎn)來管理，即把好人才資產(chǎn)的保值增值關(guān)。他們力圖通過切實(shí)的措施，把人力資源落實(shí)為資產(chǎn)，在企業(yè)資產(chǎn)表中建立“人才報(bào)表”。要像保管有形資產(chǎn)一樣，“領(lǐng)用”、“維護(hù)”、“保管”好人力資源，流失了一個(gè)人才，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)都是要負(fù)責(zé)任的，并形成一種制度。這樣才能實(shí)現(xiàn)人力資源的最大限度地開發(fā)、管理和維護(hù)，并使人才不斷保值增值。近年來，復(fù)星中高層人才的流動(dòng)率一直都能保持在很低的水平就緣于這種理念。
<P>　　二是把引進(jìn)人才作為一種投資行為。復(fù)星已經(jīng)形成了一套制度，每60天由各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與他所領(lǐng)導(dǎo)的人才逐一進(jìn)行一個(gè)小時(shí)的談話，并記錄在案。談話的內(nèi)容主要集中在人才對(duì)薪酬、崗位、環(huán)境的滿意度三方面。之所以以60天為一個(gè)周期，是經(jīng)過科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)的，即激勵(lì)政策對(duì)一個(gè)人的積極性一般只能維持60天左右，在這個(gè)周期內(nèi)，跟員工進(jìn)行一次思想交流，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。
<P>　　另外，為了盡快構(gòu)建復(fù)星的人才資源高地，復(fù)星制定并實(shí)施了以職業(yè)發(fā)展、職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)福利為重要內(nèi)容的全方位的“人才培養(yǎng)計(jì)劃”。其中最重要的就是一項(xiàng)員工梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃，也就是關(guān)鍵崗位的接班人培訓(xùn)計(jì)劃。在這套計(jì)劃中，每個(gè)關(guān)鍵崗位，他們都會(huì)選擇1到3位繼任者，并通過各部門輪崗或外派方式，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)和鍛煉。此外，他們還會(huì)幫助每位員工規(guī)劃3~5年的發(fā)展軌跡，使員工明確不同階段的個(gè)人定位與相應(yīng)任務(wù)。復(fù)星每年還拿出約占工資總額4%的培訓(xùn)費(fèi)用，專門成立了自學(xué)成才獎(jiǎng)勵(lì)基金。在薪資方面，復(fù)星實(shí)行了“個(gè)性化工資”的薪資政策體系，讓每一位員工都可以有機(jī)會(huì)擴(kuò)大自身的價(jià)值貢獻(xiàn)度。還積極探索股權(quán)、期權(quán)等激勵(lì)模式，以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高員工的滿意度和成就意識(shí)。
<P>　　在復(fù)星的人才經(jīng)營(yíng)理念中，有一個(gè)觀念牢牢地樹立起來，那就是：人力資源管理部門是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的合作伙伴，為其他部門提供戰(zhàn)略上的支持和保證。
<P>　　復(fù)星的人力資源管理部門已經(jīng)不再限于完成日常的招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展、薪金福利設(shè)計(jì)等任務(wù)，而是和其他業(yè)務(wù)部門一樣，深入了解企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況，洞察企業(yè)發(fā)展的走向，研究、預(yù)測(cè)、分析制定計(jì)劃，解決企業(yè)的根本問題。人力資源部門已成為復(fù)星人才經(jīng)營(yíng)的“策劃師”，為企業(yè)組織維持生命力和競(jìng)爭(zhēng)力提供有力的人力支持。 <IMG src="http://img.hc360.com/ceo/info/images/200702/one_20070228192015741.jpg" border=0>近年來，復(fù)星已實(shí)現(xiàn)了人力資源部門的重新定位。集團(tuán)、各產(chǎn)業(yè)部及各下屬企業(yè)都設(shè)立了人力資源管理系統(tǒng)，且各有側(cè)重點(diǎn)。集團(tuán)人力資源管理部門注重于整體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制訂，參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定。各產(chǎn)業(yè)部、各企業(yè)人力資源管理部門則在集團(tuán)的授權(quán)下開展日常工作，并按照集團(tuán)制訂的總體規(guī)劃，結(jié)合各自的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，設(shè)定人力資源工作重點(diǎn)。為了使人力資源部門有更多的時(shí)間用于“策劃師”工作，復(fù)星積極與一些專業(yè)化公司合作，將一部分行政事務(wù)，如某些專業(yè)人才的招聘、員工培訓(xùn)、薪資設(shè)計(jì)等等，交由專業(yè)化的公司來運(yùn)作，以提高人力資源部門的工作效率。 </P>
<P>　　為了讓所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的組合作用，引導(dǎo)每個(gè)人正確認(rèn)識(shí)自己的缺點(diǎn)，并讓每個(gè)人正確認(rèn)識(shí)他人的優(yōu)點(diǎn)，復(fù)星采取了一套卓有成效的辦法，即復(fù)星的“360度評(píng)價(jià)法”：在專業(yè)管理水平、拓展能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和戰(zhàn)略思考能力四個(gè)方面各出3~4題，拿同樣的這幾道題詢問這個(gè)人的上級(jí)，對(duì)其進(jìn)行署名評(píng)價(jià)；詢問這個(gè)人的同僚對(duì)其進(jìn)行不署名評(píng)價(jià)；還詢問這個(gè)人的直接下屬并對(duì)其進(jìn)行不署名評(píng)價(jià)。為保證評(píng)價(jià)的正確性，取樣時(shí)，若同僚有六人，一定只能訪問五人，且不署名；但是評(píng)價(jià)是不跟工資掛鉤的，問卷僅僅用來評(píng)價(jià)其能力的強(qiáng)弱。
<P>　　另外，讓被評(píng)價(jià)人自己也做三份問卷：預(yù)測(cè)他的上級(jí)、平級(jí)和下級(jí)分別是怎樣評(píng)價(jià)他的。這樣，作為被評(píng)價(jià)人的上級(jí)就拿到了兩份問卷：其他人對(duì)他的評(píng)價(jià)和自己預(yù)測(cè)的其他人對(duì)他的評(píng)價(jià)�！�360度評(píng)價(jià)法”得出的結(jié)果是自估總是比外界評(píng)價(jià)要好。拿到這兩卷，每季度或每月，上級(jí)經(jīng)理就可向他指出問題所在，比如，被評(píng)價(jià)人認(rèn)為自己領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平高，人際關(guān)系不錯(cuò)，但同僚和下屬卻反映其不行，問題在哪？只能說明被評(píng)價(jià)人這方面能力有缺陷，怎么改？其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)和被評(píng)價(jià)人推心置腹的談一次，然后把結(jié)果撕掉，下季度再來。通過這種方式可引導(dǎo)被評(píng)價(jià)人正確認(rèn)識(shí)并接受自己是有缺點(diǎn)的，也能引導(dǎo)其逐步改進(jìn)，必要時(shí)也可以向其透露某領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平高等，以引導(dǎo)其認(rèn)識(shí)到別人的優(yōu)點(diǎn)，并多向別人的長(zhǎng)處學(xué)習(xí)。 </P>

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