摘要:本文分析了當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理面臨的問(wèn)題,并在權(quán)力制約、提高民營(yíng)企業(yè)家素質(zhì)、薪酬管理、吸引人才等方面提出了相應(yīng)的對(duì)策。 關(guān)鍵詞:民營(yíng)企業(yè) 人力資源管理 人才
改革開放以來(lái),民營(yíng)企業(yè)以其驚人的膽識(shí)和卓越的才干一步步登堂入室,成為中國(guó)當(dāng)代企業(yè)的重要組成部分,其坎坷歷程讓人嘆為觀止。民營(yíng)企業(yè)從市場(chǎng)主體上劃分,有獨(dú)資企業(yè),合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。獨(dú)資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)一般集中在所有者自身,所有者和經(jīng)營(yíng)管理者往往集于一身;合伙制企業(yè)是由出資者各方根據(jù)出資份額、能力專長(zhǎng)協(xié)商分配經(jīng)營(yíng)管理權(quán),形成相互制衡的關(guān)系;公司制企業(yè)是按照所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)兩權(quán)分離的原則,形成股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。因此,考察我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀比較復(fù)雜。民營(yíng)企業(yè)從成立之日起在人力資源管理管理上就有極大的主動(dòng)權(quán),一般民營(yíng)企業(yè)發(fā)展之初都是屬于感覺經(jīng)驗(yàn)型,主要靠老板的感覺和經(jīng)驗(yàn)行事;從20世紀(jì)90年代開始,民營(yíng)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了“第二次創(chuàng)業(yè)”浪潮,涌現(xiàn)了聯(lián)想集團(tuán)、希望集團(tuán)、萬(wàn)向集團(tuán)等一大批優(yōu)秀企業(yè),在管理上,這些企業(yè)走出了家庭形、經(jīng)驗(yàn)型管理的小圈子,開始重用人才、重視現(xiàn)代化管理。 1997年黨的“十五大”把民營(yíng)經(jīng)濟(jì)確定為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的“重要組成部分”,這使民營(yíng)企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展機(jī)會(huì),但擺到民營(yíng)企業(yè)面前的卻是一道嚴(yán)峻的難題:國(guó)企經(jīng)歷改革后逐漸恢復(fù)元?dú),跨?guó)公司大量進(jìn)入,對(duì)羽毛未豐的民營(yíng)企業(yè)形成兩面夾擊;亞洲金融危機(jī)的侵害尚未消除、市場(chǎng)過(guò)度疲軟、企業(yè)自身素質(zhì)問(wèn)題……,民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入了理性的第三次創(chuàng)業(yè)時(shí)代。
然而,中國(guó)加入WTO以后,民營(yíng)企業(yè)又面臨著新的危機(jī)——人才的危機(jī)。民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的先天不足,是在人力資源管理方面還沒(méi)有形成一套適合中國(guó)國(guó)情的、適合中國(guó)民企發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)。民營(yíng)企業(yè)從目前來(lái)看進(jìn)入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒(méi)有。因此,無(wú)論是哪種類型的民營(yíng)企業(yè),其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問(wèn)題。
一、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人人力資源管理的現(xiàn)狀
(一)民營(yíng)企業(yè)家的問(wèn)題
1、民營(yíng)企業(yè)家的權(quán)力制約問(wèn)題
民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦,一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)一身,且決策管理時(shí),只需對(duì)私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可。民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中往往存在這樣一個(gè)桎梏——個(gè)人專權(quán)的家長(zhǎng)式管理模式。在這種管理的模式下,企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當(dāng)家作主;蛟S這樣的管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用,然而一旦企業(yè)走上了發(fā)展之路,規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí),家長(zhǎng)式的管理模式便會(huì)誘發(fā)一系列的問(wèn)題,很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)力的濫用,最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。
2、民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)問(wèn)題
(1)除了一些集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外,大部分中小型企業(yè)的管理人才學(xué)歷偏低。許多企業(yè)的老板不追求自身能力的不斷提高,如有的技術(shù)出身的老板不愿意系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理、營(yíng)銷、資本運(yùn)營(yíng)的知識(shí),原來(lái)只有初中、高中文化的老板往往片面強(qiáng)調(diào)自身的豐富經(jīng)驗(yàn)而不愿意加強(qiáng)理論和系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)不提高,則會(huì)大大地影響人力資源的發(fā)展。
(2)對(duì)于人才,放心和能干無(wú)法兼得總是民營(yíng)企業(yè)主的一塊心病。一方面,他看到人才的重要性,但對(duì)于培育人才卻缺乏信心,擔(dān)心投入的人力、物力沒(méi)有回報(bào),更擔(dān)心人才不能長(zhǎng)期為他們服務(wù)。他們往往有這樣一種想法:世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用,因?yàn)闀?huì)誤事;人才更不能用,因?yàn)樗麄儠?huì)奪你的江山;奴才最好,又聽話又好用。因此,在忠誠(chéng)與效率之間如何選擇,他們正經(jīng)受著巨大的矛盾和痛苦。
(二)民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理誤區(qū)
我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理中存在許多誤區(qū),諸如對(duì)員工的基本人性假設(shè)是“惡”的,認(rèn)為員工得到的取決于付出的,“高工資一定可以吸引并留住人才”,有的由企業(yè)家一個(gè)人來(lái)制定本企業(yè)的薪酬制度。這種“拍腦袋”的薪酬決策,首先,其科學(xué)性較差。由于僅憑借其經(jīng)驗(yàn)而不是從科學(xué)的分析出發(fā)制定的薪酬制度,不僅決策的科學(xué)性較差,往往也會(huì)違反薪酬管理的公平原則。其次,這種老板“拍腦袋”定的薪酬制度有其適用的局限性,即企業(yè)規(guī)模不大、老板了解每一個(gè)人的績(jī)效。而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大其實(shí)施必然越來(lái)越困難。
(三)民營(yíng)企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)問(wèn)題
一方面,企業(yè)決策層對(duì)培訓(xùn)工作持有不正確的態(tài)度。多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是不輕易服人的,在他們眼中,現(xiàn)在社會(huì)上的培訓(xùn)班都是騙錢的,沒(méi)什么用(這也受制于他們急功近利的思想,因?yàn)槿魏味唐诘莫?dú)立培訓(xùn)是不會(huì)取得立竿見影的效果的);而對(duì)中低層的管理者,決策層所擔(dān)心的是:企業(yè)對(duì)他們沒(méi)有嚴(yán)格的約束機(jī)制,一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽,企業(yè)豈不是人財(cái)兩空?另一方面,民營(yíng)企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)方面,缺乏系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性,特別是涉及培訓(xùn)費(fèi)的分?jǐn)偤妥穬斎狈τ行У霓k法,使得人員培訓(xùn)費(fèi)用的投入水平低,效益不夠顯著。從而使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談,管理者隊(duì)伍建設(shè)不能取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。
(四)民營(yíng)企業(yè)的人員流失與控制問(wèn)題
在民營(yíng)企業(yè)中,企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂,員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn),工作壓力大,缺乏職業(yè)安全感,個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理,工作標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。有的民營(yíng)企業(yè)家認(rèn)為勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)企業(yè)是敞開大門的,企業(yè)在任何時(shí)候都可以招到需要的員工,因此不在乎員工的高流失率,他們沒(méi)有意識(shí)到這些人的流失,不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密,帶走了客戶,使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失,而且,增加了企業(yè)人力重置成本,影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量,也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制,最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力。人員流失的控制一般通過(guò)事業(yè)、待遇、感情和合同(法律)留人,但民營(yíng)企業(yè)對(duì)人員流失的控制,缺乏事業(yè)、待遇和感情留人的足夠條件,用不盡公平的合同控制作用甚微。
(五)民營(yíng)企業(yè)資源匱乏,難以網(wǎng)羅人才
很多正在發(fā)展之中的民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部存在著一個(gè)很大的矛盾。一方面,公司在內(nèi)部資源上(如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等)真的可以用一個(gè)詞來(lái)形容:捉襟見肘,這些匱乏的資源需要高素質(zhì)、高知識(shí)、高能力的人才來(lái)整合和創(chuàng)造;另一方面,正因?yàn)檫@些資源的匱乏,使得民營(yíng)企業(yè)無(wú)法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動(dòng)、雙向選擇的現(xiàn)代社會(huì)里,真正拔尖的人才對(duì)于自己的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和從業(yè)背景已經(jīng)有了充分的掌控權(quán),那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國(guó)企或已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的大型民營(yíng)企業(yè),自然能夠吸引更多的眼球,吸引拔尖的人才。而發(fā)展中的民營(yíng)企業(yè)即便是做出種種承諾的姿態(tài),但在對(duì)人才的吸引力上,自然是遜色不少。這種“難招人”狀況,又進(jìn)一步直接制約了這類公司的發(fā)展和資源積累的速度。即便是在已經(jīng)發(fā)展得相對(duì)比較成熟的民營(yíng)企業(yè),真正愿意在人力資源方面投入相當(dāng)資源的,可以說(shuō)是鳳毛麟角。
二、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的對(duì)策研究
1、將權(quán)力制約原則貫徹到民營(yíng)企業(yè)的決策管理中
應(yīng)進(jìn)行合理的分權(quán)。一方面,在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制;一些重要的職能要分由不同的部門人員來(lái)行使。另一方面,應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度,明確每一部門各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé),促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。另外,企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門職權(quán)能正常實(shí)施,達(dá)到預(yù)定效果的措施。只有這樣才不至于使其行使權(quán)力履行職責(zé)時(shí),由于一些非客觀的因素的阻礙,而未能達(dá)到預(yù)定效果。
2、提高民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)
一方面,應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。在民營(yíng)企業(yè)中,老板的思想不改變,其他人改變是沒(méi)用的?梢詾橥獬雠嘤(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛,并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程,要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值”。
同時(shí),民營(yíng)企業(yè)主也應(yīng)走出一個(gè)思想的誤區(qū),即所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不能分離。一個(gè)人的能力是有限的,特別是大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)主并未接受過(guò)專門的企業(yè)管理的訓(xùn)練,他們實(shí)踐感受比較豐富,而理論水平卻比較缺乏。當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時(shí),會(huì)覺得心有余而力不足,此時(shí),民營(yíng)企業(yè)主便應(yīng)適時(shí)地退居二線。通過(guò)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人等等方式,讓那些擁有較多管理水平、技術(shù)的人,由他們來(lái)負(fù)責(zé)企業(yè)的決策、管理,勾畫下一幅藍(lán)圖。
3、走出薪酬管理的誤區(qū)
觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū),民營(yíng)企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū),必須首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念,盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理。即從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變。
其次,民營(yíng)企業(yè)要想建立科學(xué)的薪酬管理體系,領(lǐng)導(dǎo)者就必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬理論、薪酬設(shè)計(jì)、薪酬政策、薪酬體系的有關(guān)知識(shí)和國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及方法,發(fā)揮民主協(xié)商、專家咨詢、個(gè)案談判等薪酬設(shè)計(jì)模式的優(yōu)點(diǎn),制定出符合本企業(yè)的薪酬制度。實(shí)現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范的薪酬管理。
此外,民營(yíng)企業(yè)必須理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系,改變家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,特別要在員工招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬支付等方面形成規(guī)范的規(guī)章制度。