良性沖突激活人力資源管理--人力資源管理

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一家企業(yè)如果同時(shí)具有理智型和感性型、邏輯型和獨(dú)特型、社會(huì)型和對(duì)立型多姿多彩不同性格的管理人員，這種多樣性的企業(yè)文化在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)將會(huì)釋放出無(wú)限的智慧和生命力
　　在企業(yè)講求協(xié)同發(fā)展的今天，誰(shuí)也不愿意遇到?jīng)_突，但正如月有陰晴圓缺一樣，沖突是人力資源管理中無(wú)法回避的問(wèn)題，甚至可以說(shuō)沖突是一種常態(tài)。從這個(gè)意義上講，人力資源管理者就應(yīng)成為化解沖突的使者，而能否成功進(jìn)行沖突管理是衡量包括人力資源管理者在內(nèi)的企業(yè)管理者得失的重要標(biāo)準(zhǔn)。沖突并非全是壞事，相反，恰當(dāng)激發(fā)良性沖突、盡量避免惡性沖突，還有助于激活企業(yè)人力資源管理。
　　正視沖突
　　企業(yè)內(nèi)由于人與人之間存在著各種各樣的差異性（包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、崗位職務(wù)、信息來(lái)源、看問(wèn)題的角度和方法、所處的環(huán)境等），對(duì)同一個(gè)問(wèn)題會(huì)有不同的看法和處理方式，于是就產(chǎn)生了矛盾，這種矛盾的激化就是沖突。
　　提到?jīng)_突，人們往往認(rèn)為是不好的，將沖突與無(wú)理取鬧、破壞、暴力等聯(lián)系起來(lái)，甚至將沖突看作是企業(yè)即將崩潰或管理失敗的征兆，所以管理者應(yīng)當(dāng)盡量避免沖突。這種看法在過(guò)去的管理實(shí)踐中較為流行，但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理對(duì)象素質(zhì)的提高，這種落后于時(shí)代且不全面的看法顯然需要重新審視。誠(chéng)然，沖突在企業(yè)里更多地表現(xiàn)為員工與員工、員工與管理層的正面之爭(zhēng)，但是人力資源管理者應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，全面正確理解沖突為妥。
　　沖突按其性質(zhì)可以分為兩大類：一類為建設(shè)性沖突或稱良性沖突；一類為破壞性沖突或稱惡性沖突。一般來(lái)說(shuō)，凡雙方目的一致而手段或途徑不同的沖突，大多屬于良性沖突，這類沖突對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是有利的。而惡性沖突往往是由于雙方目的不一致而造成的。作為人力資源管理者在進(jìn)行沖突管理時(shí)重要的是要正確區(qū)分良性沖突與惡性沖突。良性沖突的主要特點(diǎn)是：雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)關(guān)心；樂(lè)于了解對(duì)方的觀點(diǎn)、意見(jiàn)；大家以爭(zhēng)論問(wèn)題為中心；在沖突中注重互相交換情況。
　　良性沖突助力管理
　　幾年前，美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院理奧娜德教授和管理咨詢家施特勞斯女士就在《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志上撰文指出，從生物學(xué)、心理學(xué)和認(rèn)識(shí)論的角度大力主張公司應(yīng)建立一種帶有“建設(shè)性沖突”的企業(yè)文化。一家企業(yè)如果同時(shí)具有理智型和感性型、邏輯型和獨(dú)特型、社會(huì)型和對(duì)立型多姿多彩不同性格的管理人員，這種多樣性的企業(yè)文化在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)將會(huì)釋放出無(wú)限的智慧和生命力。
　　被奉為全球成功企業(yè)家典范的GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突的積極作用。他認(rèn)為開(kāi)放、坦誠(chéng)、建設(shè)性沖突、不分彼此是惟一的管理規(guī)則。企業(yè)必須反對(duì)盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對(duì)意見(jiàn)的自由和自信，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見(jiàn)。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開(kāi)放式辯論風(fēng)格。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨(dú)特的企業(yè)文化，從而成就了韋爾奇的曠世偉業(yè)�！叭毡镜膼�(ài)迪生”盛田昭夫則從自己的管理實(shí)踐中體會(huì)到，通過(guò)一定的途徑和方式激發(fā)良性沖突，讓員工表達(dá)自己的不滿、發(fā)表批評(píng)意見(jiàn)于企業(yè)非但不是不幸，反而有利于培養(yǎng)上下級(jí)一體的工作關(guān)系，使組織少冒風(fēng)險(xiǎn)。盛田昭夫在公司里鼓勵(lì)大家“公開(kāi)提出意見(jiàn)”，即使對(duì)自己的上司，不要怕因公開(kāi)提出意見(jiàn)而發(fā)生沖突。他認(rèn)為，“不同的意見(jiàn)越多越好，因?yàn)樽詈蟮慕Y(jié)論必然更為高明”，“公司犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)才會(huì)減少”。
　　激發(fā)良性沖突
　　既然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到良性沖突的積極作用，那么，作為人力資源管理者，理應(yīng)運(yùn)用一定的技巧，誘導(dǎo)、引發(fā)良性沖突。
　　一是鼓勵(lì)沖突。要激發(fā)沖突，在企業(yè)中首先就是要營(yíng)造鼓勵(lì)沖突的氛圍，管理者要在企業(yè)大力倡導(dǎo)良性沖突，引入良性沖突機(jī)制，對(duì)那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議新觀念、提出不同看法和進(jìn)行獨(dú)創(chuàng)思考的個(gè)體給予大力獎(jiǎng)勵(lì)，如晉升、加薪或采用其他正強(qiáng)化手段。對(duì)于沖突過(guò)程中出現(xiàn)的少數(shù)人的意見(jiàn)、觀點(diǎn)不能輕易地批評(píng)、指責(zé)、嘲笑、諷刺、挖苦，要以冷靜的態(tài)度與之分析，對(duì)引起沖突的原因進(jìn)行深入的思考、論證。還要對(duì)某些沖突雙方，提供必要的信息，讓不同的觀點(diǎn)交鋒碰撞，迸發(fā)新的思想火花，引導(dǎo)良性的沖突深入開(kāi)展。
　　二是運(yùn)用溝通。良好的溝通是激發(fā)良性沖突的最好辦法。作為管理者要帶頭參與溝通，直接引發(fā)良性沖突。比如，由于良性沖突在GE公司新建立的價(jià)值觀中相當(dāng)受重視，該公司經(jīng)常安排員工與公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對(duì)話，韋爾奇本人經(jīng)常參加這樣的面對(duì)面溝通，與員工進(jìn)行辯論。通過(guò)真誠(chéng)的溝通直接誘發(fā)與員工的良性沖突，從而為改進(jìn)企業(yè)的管理作出決策。在運(yùn)用溝通激發(fā)沖突時(shí)要特別注意運(yùn)用非正式溝通來(lái)激發(fā)良性沖突。盛田昭夫就是在與員工的非正式溝通中激發(fā)良性沖突的，如在一次與中下級(jí)主管共進(jìn)晚餐時(shí)發(fā)現(xiàn)一位小伙子心神不寧，于是鼓勵(lì)他說(shuō)出心中的話來(lái)，幾杯酒下肚后，小伙子訴說(shuō)了公司人力資源管理中存在的諸多問(wèn)題，盛田昭夫聽(tīng)后馬上在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了相應(yīng)的改革，使企業(yè)的人力資源管理步入良性軌道。
　　三是引入競(jìng)爭(zhēng)。就是要在企業(yè)中有意識(shí)地加大競(jìng)爭(zhēng)力度，制造“鯰魚(yú)效應(yīng)”。沖突的重要誘因就是競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)沒(méi)有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)要想誘發(fā)沖突特別是良性沖突是不可能的。如果一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期聽(tīng)不到不同的聲音、反對(duì)的意見(jiàn)，就有必要去挖掘和提升內(nèi)部“鯰魚(yú)型”員工，或通過(guò)從外界招聘方式引進(jìn)背景、價(jià)值觀、態(tài)度或管理風(fēng)格與當(dāng)前群體成員不相同的個(gè)體，引導(dǎo)其直接與原有企業(yè)員工產(chǎn)生良性沖突。
　　四是變革組織。傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特別是直線職能制特別容易誘發(fā)的是破壞性沖突，于企業(yè)目標(biāo)不利。因此必須進(jìn)行組織變革，變傳統(tǒng)的金字塔式的控制式組織為扁平化的網(wǎng)狀組織。變革的總體趨勢(shì)是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度、廣泛引入工作團(tuán)隊(duì)、實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。這種新型的組織結(jié)構(gòu)講求平等、重視溝通，有利于良性沖突的產(chǎn)生，從而提升企業(yè)管理水平。方家平（完）

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