[討論]一個總經(jīng)理助理的困惑(有獎勵)

<p>這個案例里的企業(yè)是個典型的家族企業(yè).</p><p>我認為A君的任何想法都是治標不治本的,只有抓住事物的本質(zhì),才是有效的.本質(zhì)在與現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,而要建立現(xiàn)代企業(yè)制度首先要改造的是管理者的思想.建議其單位從上到下先逐步進行好思想的改造,建立現(xiàn)代的管理理念.每個禮拜都組織中高級領(lǐng)導(dǎo)人進行現(xiàn)代管理理論的學(xué)習(xí).包括世界范圍內(nèi)先進管理方法和案例的討論,結(jié)合目前企業(yè)實際,發(fā)現(xiàn)問題,找出問題,解決問題.只有高級管理者的思想得到解放,其行為才會有效率.以上是本人的一點想法,希望大家可以討論!</p>

<p>說說自己的看法吧</p><p>首先，案例里羅列的事實（姑且這么認為）看不出對企業(yè)造成了什么傷害，所以不好說做這些事情能夠?qū)�公司產(chǎn)生什么影響；</p><p>其次，A君最需要做的是，發(fā)現(xiàn)在公司的運營中，什么事情擋住了公司在哪個既定方面的方向，如：生產(chǎn)管理落后，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量或生產(chǎn)進度出現(xiàn)問題，或者缺少績效考核，致使既定的目標無法完成，或者執(zhí)行不力，工作無法進展，抑或薪酬不合理，銷量下降等等，然后針對問題進行解決。</p><p></p>

<p>管理是為了更好的經(jīng)營業(yè)績服務(wù)的，在一個以生存的速度為首要目的的小企業(yè)中，一切為業(yè)績服務(wù)，而不是為管理的先進性服務(wù)。</p>

個人認為，想要進行組織變革必須在領(lǐng)導(dǎo)層達成一致意見。領(lǐng)導(dǎo)層的堅決大力支持是組織變革最關(guān)鍵部分。A君作為總經(jīng)理助理，想要拿出一套變革方案讓企業(yè)步入現(xiàn)代化企業(yè)制度的軌道的出發(fā)點是好的，但是總經(jīng)理對此不是很關(guān)心，董事長也沒積極推動。變革方案就成一紙空談，因此必須說服董事長和總經(jīng)理在變革組織上，思想統(tǒng)一，大力支持。其他才是拿出變革方案。再次就是先對銷售部開刀，銷售部是最難啃的，做通了銷售部其他就好解決。至于變革方案就不說了，畢竟這個相對來說好解決。有領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，應(yīng)該是相對容易的。

<p>加強學(xué)習(xí)很重要啊</p>

，，，

A君跳槽吧，或自己干。

<p>先把計劃管理，職位說明，例會制度等建立并執(zhí)行這個做法非常正確，因為績效管理涉及團體或者個人利益，而且A君作為新人，還沒工作多久就弄這個會得不到部門員工的信賴，況且績效管理是個很長期的評估過程，如果董事長和總經(jīng)理都對這個熱情不高，A君也不必急于一時。</p><p>關(guān)于方案我有以下幾個建議：</p><p>1 把績效管理的重要性突出，即使總經(jīng)理對這個缺乏熱情，但這個管理方式的好壞能夠直接影響公司今后的發(fā)展和整體凝聚力的大小，和企業(yè)未來是息息相關(guān)的，讓領(lǐng)導(dǎo)層能夠得到重視，當然不能要求他們立即執(zhí)行，作為助理A君有責(zé)任把那些公司戰(zhàn)略方向的建設(shè)性意見提出來。</p><p>2 作為新人，設(shè)計的方案要結(jié)合公司目前的情況。員工的懶散，效率的低下以及上下溝通的不順，這些都應(yīng)該寫進方案里面我覺得，盡量實話實說，當然不能點名道姓。關(guān)于如何解決這些問題，我的建議是不懲罰，要獎勵。針對不當現(xiàn)象列舉一些改進措施，引進現(xiàn)代公司制度。對于能夠做到要求的，主動積極改變自我的，可以得到額外的獎勵，如工資、提成、高效員工獎金等等；對于沒有達到要求的，可以開會進行總結(jié)和心理鼓勵，讓領(lǐng)導(dǎo)如董事長或總經(jīng)理說明公司對他們的期望，從心理上激勵他們自我改變。看到別人得到獎勵，聽到領(lǐng)導(dǎo)對自己的期待，相信員工們肯定會進行自我反省。</p><p>3 至于銷售部門，因為涉及個人提成和利益分配的問題，A君也不宜太過，個人認為A君可以和總經(jīng)理進行溝通，了解銷售部門的內(nèi)部運作規(guī)則，方案里的改革措施盡量不要觸碰到那些潛規(guī)則。</p>

<p>看事不如看人。</p><p>企業(yè)能否如董事長希望的那樣發(fā)展壯大，還要看這個決策者自己。</p><p>我認為，思想上的核心在于，決策者能否把事業(yè)發(fā)展看得比家庭關(guān)系更重要。</p><p>現(xiàn)代的企業(yè)制度和優(yōu)秀的人才已經(jīng)在資源市場里面等待著購買了，問題在于買來了有沒有用。</p><p>如果我是A，一定會先看清楚董事長目光是否足夠長遠。</p><p>現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部框架的改革，盡管在宏觀上是有利的，但考慮到家庭角度卻并非最優(yōu)，</p><p>任何有利于宏觀現(xiàn)狀的改變都很有可能會損害到嫡系員工的利益，這對于A來說是很不利的，</p><p>而且這樣會讓董事長陷入一個兩難局面；如果董事長僅僅是有所展望，并不希望家庭成員權(quán)力有絲毫損失，</p><p>那么A君應(yīng)該走人。</p><p>建議像國有企業(yè)改革成立資產(chǎn)管理公司一樣，輕裝上陣，盡量把非絕對性部門（財務(wù)肯定是要有自己家里人）清理打包，</p><p>把能力較低，效率較差的家族主管和員工用于不追求高利潤率和發(fā)展的部分，并實現(xiàn)一定程度的隔離；</p><p>將能力差的非家族員工辭退；在追求高效的部分融入優(yōu)秀人才并實現(xiàn)先進的企業(yè)管理制度，這樣可以盡量減少矛盾產(chǎn)生。</p><p></p><p>我是一個非企業(yè)相關(guān)專業(yè)的本科生，第一次隨便寫寫，大家不要罵我啊~</p>

<p>我在公司也是行管人員,很多朋友都是從決策層來談的,那我就從基層的一些情況說幾點,不足的請見諒.</p><p>1.提拔一個精通財務(wù)的財務(wù)經(jīng)理作為副總,那樣他會幫老總砍掉一部分成本,他懂得開源節(jié)流,從材料采購到最后的售后服務(wù),他會出于職業(yè)性的看待這一系列過程中的資金動向.象我們在企業(yè)中的人就知道,一個企業(yè)的財務(wù)制度的健全與否,直接影響到有形和無形的支出.就簡單的出差,員工也能撈到不少錢的.一般企業(yè)的副總都是銷售出身,他只是一位的強調(diào)銷量,但是他不知道銷量后面的成本陷阱有多大,而且他也是重復(fù)老總的一些話,銷量的問題老總肯定是一天到晚的強調(diào)的,沒有必要讓他再重復(fù)一遍.</p><p>2.聘請職業(yè)經(jīng)理人,象一個有利潤的企業(yè),這點費用是給得起的.主要牽涉到老總原不愿意放手和一個信任問題.如果聘請了,相對他來說,所有的人沒有家族的人和雇傭的人之分,都一樣,可以決定用誰不用誰,哪怕我花錢養(yǎng)著那些對公司還是有點作用的家族成員,但不把他們放到咽喉崗位上.他可以按照老總宏觀的方向走,在微觀上具體執(zhí)行,況且職業(yè)經(jīng)理人沒有兩把刷子,人家也不會輕易接受你的企業(yè),那是要壞名聲的,所以他在改革的路上什么方法和手段都可以使用.我只負責(zé)把效益最大化,即使有什么問題,老總也會罩著點的,誰會去批評財神爺呢??</p><p>3.嚴格考勤.中國所有的企業(yè)都一樣.誰都想接送孩子上學(xué),去買個菜什么的.我在海爾干過,里面也是這樣的.但是具體怎么執(zhí)行,要看各個企業(yè)的了.比如公司可以統(tǒng)計員工不遵守考勤制度是為什么?干什么去了?可以弄個調(diào)查表,統(tǒng)計一下.如果象我說的,大家都是雙職工家庭,買菜阿什么的不方便,那公司可以聯(lián)系菜場什么的,送一部分菜到廠區(qū)固定的地點銷售一小時,或者安排后勤的人想點辦法解決一下.這樣既顯得人性,又可以不讓員工為難,安分的呆在工作崗位上.當然這只是舉個例子,欠缺在所難免.</p><p>4.薪金的支付.很多公司都是這么認為,你用我的平臺,你才賺到錢的,如果沒有我,你狗屁都沒有,這是個大眾心態(tài).但這爺是致命的.公司和員工約定的規(guī)則,員工為了得到自己的那一份拼了老命,到最后卻是公司的冷冷的回復(fù)"最近原料阿什么的價格大漲,公司沒有賺到什么錢,你就體諒一下,拿個65%吧.下次補給你吧!",所以員工的熱情哪里來呢.這是我的切身體會.我們公司的一個部門是單獨核算,和業(yè)務(wù)員簽訂的薪金合同,他們的部門經(jīng)理為了遵守合同,連續(xù)兩年借錢支付業(yè)務(wù)員薪金.現(xiàn)在他的業(yè)務(wù)員沒有一個不拼命的,他們說跟這樣的經(jīng)理"值".他們的部門利潤是一年比一年好.這個很能說明問題.</p>