[討論]一個總經(jīng)理助理的困惑(有獎勵)

<p>1、根據(jù)閣下所述，老板應(yīng)是個比較細(xì)致，多疑，親歷親唯的人。所以作為這種公司的新人,不要急于拿出成績,所謂欲速,則不達(dá).因此，再繼續(xù)實(shí)習(xí)掌握更多的情況，同時每月給老板寫報告，要有解決事例的方案，越具體越好。</p><p>２、根據(jù)老板及公司情況，做好培訓(xùn)工作，介紹類同企業(yè)狀況，推進(jìn)思想觀念轉(zhuǎn)變</p>

<p>大家都講了很多精辟的見解．我個人有以下看法：</p><p>１.雖然樓主大體列舉了Ａ君看到或發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象．但有些是模糊的，比如財務(wù)不錯，業(yè)績不錯，缺失等．是定性的結(jié)論．缺乏說服性．</p><p>２.最不同意Ａ君的一個概念＂缺失＂．在企業(yè)里，無論是爆發(fā)戶，還是現(xiàn)代化管理的跨國集團(tuán)，其管理理念或手段，存在合適與否的問題，但動輒缺失，倒覺得是Ａ君認(rèn)識上的局部性和暫時性．</p><p>３.問題肯定是存在的．Ａ君應(yīng)該認(rèn)真認(rèn)識的有下面幾點(diǎn)：</p><p>Ａ：該企業(yè)的核心價值觀是什么？</p><p>Ｂ：該企業(yè)的總體管理風(fēng)格和思路是什么？</p><p>Ｃ：該企業(yè)如此＂惡劣＂的管理下竟然有不錯的成績的原因是什么？</p><p>Ｄ：使企業(yè)繼續(xù)保持良好成長勢頭的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？</p><p>４.雖然有些問題表面上看沒有，但應(yīng)該注意挖掘：</p><p>比如，董事長或總經(jīng)理對于公司管理，行業(yè)發(fā)展，公司發(fā)展雖然沒有書面的或正式的表達(dá)，但大腦之中肯定有相對成熟的概念．您與總經(jīng)理多次溝通，把這些概念都挖掘出來了嗎？</p><p>５.假如Ａ君是ＭＢＡ，我覺得應(yīng)該在戰(zhàn)略管理和人力資源方面還缺少一些思考．</p><p>以上是我個人的看法，可不是對樓主的攻擊呀．哈哈</p><p></p>

最好的管理應(yīng)該是放權(quán)，從老板開始，做“房間里最聰明的那個人”，如果總是老板感覺哪些工作達(dá)不到他的要求，那就是老板的問題，我個人認(rèn)為先擺平老板，再從一些低級員工開始，逐步建立績效管理制度，最后動他的核心員工和骨干，能留的一定要重金留住，不能留的也要簽好違約合同，促使企業(yè)人才錄用渠道的多元化。

<p>新到的員工（比如A君）總想到任后一展身手，想要改變必須先學(xué)會適應(yīng)；</p><p>制造企業(yè)有兩塊內(nèi)容是最重要的：一個是銷售，另一個就是生產(chǎn)；對于老板和其他公司元老而言，在外提高不了銷售額，在內(nèi)提高不了產(chǎn)量與質(zhì)量，一切都是空談，而很多改革思維都是在市場形勢發(fā)生變化的時候，被逼出來的。一個企業(yè)如果沒有到被“逼”出來的份上，一般的重大改革都是半途而廢。</p><p>說到改革應(yīng)從以下幾方面入手：</p><p>1、能給銷售和生產(chǎn)帶來實(shí)質(zhì)性改善的角度，這樣才能取得董事長和總經(jīng)理的大力支持；</p><p>2、公司組織架構(gòu)與定編定崗是否合理？現(xiàn)有組織架構(gòu)和崗位職責(zé)等方面有沒有阻礙公司發(fā)展的因素？</p><p>3、公司在銷售與生產(chǎn)方面現(xiàn)行的流程與制度哪方面阻礙了公司進(jìn)一步發(fā)展？</p><p>4、利用計劃與考核工具，推動改革前進(jìn)，總之，改革是在有利于公司眼睛看得見的發(fā)展方面循序漸進(jìn)的一個過程。</p>

樓上的都太厲害了，受益匪淺！

由一個家族企業(yè)到現(xiàn)代化的企業(yè)轉(zhuǎn)型正是很多公司面臨的問題。從轉(zhuǎn)型成功例子來看，老總思想轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵。樓主也說了老總干的是總經(jīng)理的工作。所以關(guān)鍵還是作通創(chuàng)始人的工作。自己努力說服和鼓勵老總多參加一些培訓(xùn)課程。讓他產(chǎn)生危機(jī)意識才好。沒有最好的管理方法。只有做合適的。一步到位，無疑是一步登天，難！得慢慢來！

<div class="quote"><b>以下是引用<i>飛絮zqzb</i>在2008-3-16 13:58:00的發(fā)言：</b><br/><p><font style="BACKGROUND-COLOR: #3333cc;">A君現(xiàn)在還是一個實(shí)習(xí)生，對一些問題還沒有看的很透徹，應(yīng)該對企業(yè)作更進(jìn)一步的了解后再做出決定。不要太草率行事。</font></p><p><font style="BACKGROUND-COLOR: #3333cc;">另外A君還應(yīng)該多留意一下董事長和總經(jīng)理之間是如何配合處理企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的<font color="#a0a0a0">。</font></font></p></div><p>同意這位看法</p>

我覺得樓上的說的很對啊 ，現(xiàn)在就是有很多家族企業(yè)的需要吧自己的想法科學(xué)化，

<p>從項目管理的角度來說，任何一個項目的開展沒有高層的支持是不能順利實(shí)施的。其實(shí)首先應(yīng)該讓董事長和總經(jīng)理改變觀念。</p>

<p>我覺得像這樣的的企業(yè)最主要的一關(guān)還是董事長,你要先讓他知道改革的重要行和可行性,只有攻克了這一關(guān)才有可能就其它的問題來進(jìn)行分析.</p><p>當(dāng)然家族式企業(yè)的改革也注定和別的不一樣,所以要充分的考慮到這個問題.使用的方法上要做到既不影響效果又不讓自己成為眾矢之地！這要在方與圓的哲學(xué)中多下功夫</p><p>總之，希望樓主能夠順利解決你的問題！助公司走上正軌！</p>