[討論]一個(gè)總經(jīng)理助理的困惑(有獎勵(lì))

<p>觀察、溝通。。。。。。。。。</p>

<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <font color="#4444bb">該公司目前面臨的問題在大中型公司看來很普遍，公司的管理框架制度建設(shè)沒跟上來，在未來的發(fā)展中勢必發(fā)生比現(xiàn)在還嚴(yán)重的問題。鑒于未雨綢繆，該公司應(yīng)緊抓公司的管理框架制度建設(shè)，從決策層的董事長總經(jīng)理開始，各司其職，放權(quán)用人，恩威并濟(jì)，在公司形成較好的企業(yè)文化氛圍。</font></p>

制度建設(shè)固然好，沒有好的企業(yè)文化，制度難以執(zhí)行，效果也不會好，<br/><br/>這樣的企業(yè)，暫時(shí)以人治為好。<br/>

制度建設(shè)固然好，沒有好的企業(yè)文化，制度難以執(zhí)行，效果也不會好，<br/><br/>這樣的企業(yè)，暫時(shí)以人治為好。<br/><br/>人治，法制（制度），文化治理，這是一個(gè)漸進(jìn)的過程。<br/>

學(xué)習(xí)了

<p>我認(rèn)為是放權(quán)問題的不徹底和信譽(yù)制度的不完善導(dǎo)致的，整個(gè)案例的重心在于董事長的躬親導(dǎo)致的多米諾骨牌效應(yīng)，這也是大多中小型企業(yè)進(jìn)一步壯大發(fā)展面臨的問題，企業(yè)在創(chuàng)立之初大量注入了創(chuàng)業(yè)者的理念，而在后期的發(fā)展中，職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)與剛剛企業(yè)建立的企業(yè)文化沖突，前期聘用的總經(jīng)理沒有對企業(yè)文化理解透徹，而總經(jīng)理與董事長之間的溝通沒能在最總經(jīng)理進(jìn)入的特定時(shí)間內(nèi)融合在一切進(jìn)行商討改革，A君是企業(yè)過度時(shí)期（擴(kuò)大）中心文化改組的過度人物，我認(rèn)為，既然企業(yè)有心聘用A，可能猜測有：第一：總經(jīng)理的人物轉(zhuǎn)嫁&nbsp; 第二：總經(jīng)理的改革輔助體 第三：作為總經(jīng)理和董事長放權(quán)的重心過度體</p>

<p>我在家族企業(yè)做過相同的職位，雖然時(shí)間很短，但外人只有服從命令的份，再好的注意如果不符合他們的標(biāo)準(zhǔn)很難被采用，MBA、博士碩士在他們眼里根本沒什么屁用，因?yàn)楸镜睾芏嗵幖夘I(lǐng)導(dǎo)甚至沒有進(jìn)過大學(xué)門也是博士碩士呀，你一個(gè)外鄉(xiāng)人算什么。不過如果來幾個(gè)老外要談生意，他們就想起你了，畢竟他們自己還亂不清，可也僅僅是翻譯的角色而已，用不著你的專業(yè)！</p><p>記得我呆過的那家企業(yè)集團(tuán)里什么小舅子、小姑子一大堆，加上安排搞公關(guān)領(lǐng)取高薪的本地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的兒子孫子親戚一大批，老大不在或出國后，個(gè)個(gè)都像老大，整天在大樓里呼來喚去，好不威風(fēng)～！</p><p>這樣的企業(yè)命運(yùn)可想而知，也就是伴隨制度缺陷而產(chǎn)生的歷史的產(chǎn)物，最終是要淘汰的，讓他們自生自滅吧。</p><p>對外招聘的高學(xué)歷人才僅僅只是作為花瓶和急用時(shí)的滅火器而已，很難進(jìn)入核心決策層。家族企業(yè)如果要做強(qiáng)做大還必須改變觀念，可短期內(nèi)絕對impossible。</p>

<p>這種家族形的企業(yè)，要想改革，首先要從組織的結(jié)構(gòu)上進(jìn)行改進(jìn)，然后建立和完善績效評價(jià)的制度，這樣才能更好的配合績效改革。</p><p>同時(shí)要注重企業(yè)文化的建設(shè)，加強(qiáng)目標(biāo)管理可以借鑒海爾市場鏈的改革經(jīng)驗(yàn)，把企業(yè)目標(biāo)分解成個(gè)人目標(biāo)。</p>

<p>這種家族形的企業(yè)，要想改革，首先要從組織的結(jié)構(gòu)上進(jìn)行改進(jìn)，然后建立和完善績效評價(jià)的制度，這樣才能更好的配合績效改革。</p><p>同時(shí)要注重企業(yè)文化的建設(shè)，加強(qiáng)目標(biāo)管理可以借鑒海爾市場鏈的改革經(jīng)驗(yàn)，把企業(yè)目標(biāo)分解成個(gè)人目標(biāo)。</p>