[討論]一個總經(jīng)理助理的困惑(有獎勵)

<p>謝謝第100樓網(wǎng)友的意見。</p>

<p>看看，，，</p>

<p>上述案例揭示出了一個深刻的問題：伴隨著企業(yè)生命周期的變化，企業(yè)的發(fā)展必將遇到瓶頸。</p><p>該公司目前正處于由創(chuàng)業(yè)初期向成長期轉(zhuǎn)型，這時候其最初采用“人治”的管理模式顯然不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要了，此時管理模式應當實現(xiàn)從“人治”到“制度化”管理的轉(zhuǎn)變，利用各種規(guī)范的制度對企業(yè)進行制度化管理，從而就能很好地避免“人治”下對人（企業(yè)最高領(lǐng)導）的完全依賴，各項工作的推進按制度進行規(guī)范和考核，從而提高企業(yè)的運營效率。</p><p>突出“制度化”當能很好地解決上述問題，當然，“制度化”必須得到董事長的大力支持及總經(jīng)理的認可。因此，A君可與董事長、總經(jīng)理進行溝通，闡述“制度化”的必要性，并與董事長簽訂推進企業(yè)制度化的責任狀（或績效合約）——這可視為企業(yè)的績效考核制度，將制度化的推行結(jié)果進行量化，作為A君績效考核的依據(jù)，這樣，應當會得到董事長和總經(jīng)理的支持。</p>

<p>在家族企業(yè)推行改革首先需要老板的支持，因為他擁有絕對的決定權(quán)，如果老板都對你的方案感到莫能兩可，那你的方案很難得到有效的執(zhí)行，特別在你還是一個新人的情況下。</p><p>1.執(zhí)行一些在短期內(nèi)能夠見效的方案，并盡可能的獲得一些成果，增加一些自己的話語權(quán)</p><p>2.對于銷售，我贊成先從分配機制下手，讓收入和效益掛鉤</p><p>3.建立明確的企業(yè)制度，規(guī)范生產(chǎn)流程</p>

我覺得應該先深入的了解清楚企業(yè)再拿出可行方案,畢竟中國的家族企業(yè)有著其獨特的生存模式!

<p>都是高手！看后很有收獲！</p>

<p>我個人很同意五樓的第一點，了解銷售渠道及分布，同時我在補充一下，在了解的同時還必須制定一個行之有效的銷售計劃</p><p>對于樓主提到的這個公司，我個人感覺董事長首先個人文化層次不高，家族氏的企業(yè)其實核心就是讓他們看到自己的產(chǎn)品在市場上的位置，看到市場潛力，只要產(chǎn)品做到供不應求，帶來利潤，我想接下來的內(nèi)部改制會順利的多</p>

<p>首先，家族型企業(yè)的一個特點是很難任用家庭成員以外的管理人員。</p><p>其次，從企業(yè)規(guī)模上考慮，該企業(yè)已經(jīng)算是中小型企業(yè)，并且由于在成本上有優(yōu)勢，具有一定的發(fā)展前途。但就現(xiàn)狀來說，迫切需要管理上的變革。</p><p>對該公司來說，首先是要讓董事長和總經(jīng)理認識到管理結(jié)構(gòu)和方式變革的重要性，可以給他們安排相應的課程或進行必要的溝通，讓他們從具體的管理活動中解放出來，進行關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的制定。畢竟制造業(yè)現(xiàn)在不好做，優(yōu)勢往往是短期的，沒有自己的技術(shù)和產(chǎn)品，很容易被淘汰。變革是長期的，先建立制度，比如骨架，在進行細節(jié)的處理。首先改革的應該是財務和營銷。就現(xiàn)狀而言，抓住這兩項就沒什么問題。財務營銷解決后就可以考慮人事和生產(chǎn)。變革過程中可以考慮引進空降兵或外腦，畢竟旁觀者清。</p>

A君要推行績效管理，我認為不合適，太書生氣<br/><br/>績效管理從理論上來說，是很不錯的，但是很理想化，在中國有些水土不服，試問：在中國，有幾個搞績效管理成功的企業(yè)？<br/><br/>我認為，A君最重要的工作是要繼續(xù)調(diào)查研究，摸清企業(yè)的實際情況，多聽、多看，重點是研究人：研究一線生產(chǎn)人員，研究中層管理人員，研究董事長和總經(jīng)理，要清楚他們都在想什么，他們在追求什么。<br/><br/>充分調(diào)查了解之后，首先應該有一份報告，把企業(yè)里存在的問題，這些問題存在的原因，這些問題會產(chǎn)生什么樣的影響，逐一作出分析，與董事長和總經(jīng)理進行溝通，然后進行調(diào)整，取得一致，對存在問題達成共同的認識，在制定方案。<br/><br/>不知道董事長在想什么，在追求什么，A君的方案可能缺少支持，缺少董事長和總經(jīng)理的支持，A君推行的方案幾乎無成功的可能，這在家族式的企業(yè)里尤其重要。<br/><br/>一個經(jīng)營的不錯的企業(yè)，管理上不去，關(guān)鍵是人的問題，研究人是第一位的。<br/><br/>

中國的管理，要借鑒國外的管理理論，但是更重要的是要聯(lián)系實際，我認為許多中國古代的管理理論對現(xiàn)在的企業(yè)管理更具有指導意義，因為他們對如何管人具有更獨到的見解或深入的研究，管理一個企業(yè)，最重要的是如何管理人。<br/>舉例：    <br/><br/>在戰(zhàn)國七雄中，秦國，商鞅起草了一個改革的法令，但是怕老百姓不信任他，不按照新法令去做。就先叫人在都城的南門豎了一根三丈高的木頭，下命令說：“誰能把這根木頭扛到北門去的，就賞十兩金子。”
<br/>    不一會，南門口圍了一大堆人，大家議論紛紛。有的說：“這根木頭誰都拿得動，哪兒用得著十兩賞金？”有的說：“這大概是左庶長成心開玩笑吧。”
<br/>    大伙兒你瞧我，我瞧你，就是沒有一個敢上去扛木頭的。
<br/>    商鞅知道老百姓還不相信他下的命令，就把賞金提到五十兩。沒有想到賞金越高，看熱鬧的人越覺得不近情理，仍舊沒人敢去扛。
<br/>    正在大伙兒議論紛紛的時候，人群中有一個人跑出來，說：“我來試試。”他說著，真的把木頭扛起來就走，一直搬到北門。
<br/>    商鞅立刻派人傳出話來，賞給扛木頭的人五十兩黃澄澄的金子，一分也沒少。
<br/>    這件事立即傳了開去，一下子轟動了秦國。老百姓說：
<br/>    “左庶長的命令不含糊�！�
<br/>    商鞅知道，他的命令已經(jīng)起了作用，就把他起草的新法令公布了出去。<br/><br/>上述例子的作用是樹立信心，統(tǒng)一認識，根本還是在管人，在企業(yè)管理中有很多類似的技巧可以運用，效果比績效管理要好得多。<br/><br/>績效管理實行之前，也要上下達成一致，否則，只有失敗。<br/><br/>