【薪酬體系】案例點(diǎn)評(píng)：通用汽車的激勵(lì)性報(bào)酬

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【關(guān)鍵詞】通用汽車 薪酬激勵(lì)紅利計(jì)劃

通用汽車成長(zhǎng)歷史的完整記錄，是美國乃至世界汽車發(fā)展的全景式回憶，是當(dāng)代大量先進(jìn)工程藝術(shù)的最新發(fā)展史，還是現(xiàn)代管理思想和手段的發(fā)源之一。事實(shí)上，自1918年以來，通用汽車的紅利計(jì)劃就成為其管理理念和組織的重要組成部分。通用汽車的創(chuàng)始人威廉.杜蘭特以及他的繼任者們都堅(jiān)信股東和管理人員的伙伴關(guān)系將使公司受益，這一信念促成了這項(xiàng)“經(jīng)理人持股計(jì)劃（也稱紅利計(jì)劃）”的產(chǎn)生。

福特汽車與通用汽車的組織方式截然相反。福特汽車的創(chuàng)始人亨利。福特是一位極端的集權(quán)主義者，而通用汽車的創(chuàng)始人杜蘭特則是一位極端的分權(quán)主義者。通用汽車企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)來自于分權(quán)組織的起源和發(fā)展、相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制以及在競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車市場(chǎng)中以自己獨(dú)有的方式所表現(xiàn)出的對(duì)“經(jīng)營(yíng)”這一概念的理解。從精神到實(shí)際行動(dòng)上都奉行分權(quán)管理，是通用汽車長(zhǎng)壽的根本。書中所宣揚(yáng)、代表和倡導(dǎo)的意識(shí)形態(tài)就是：競(jìng)爭(zhēng)是一種信仰的較量，是一種進(jìn)步的途徑，是一種生活的方式。

通用汽車的紅利計(jì)劃和分權(quán)管理緊密相關(guān)。分權(quán)管理給管理層提供了一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，而紅利計(jì)劃則使每個(gè)管理者有可能獲得與他自身工作業(yè)績(jī)相當(dāng)?shù)膱?bào)酬，讓他們能夠一直在工作中盡最大努力。公司一直執(zhí)行并不斷完善這一非常全面的激勵(lì)計(jì)劃，帶領(lǐng)通用汽車實(shí)現(xiàn)歷史跨越，擔(dān)任公司總裁、首席執(zhí)行官和董事會(huì)主席長(zhǎng)達(dá)30年之久的艾爾弗雷德。P.斯隆在《我在通用汽車的歲月》中對(duì)它更是非常推崇。

紅利計(jì)劃并不是一個(gè)全體員工參與的利潤(rùn)分享計(jì)劃。它能夠給通用汽車公司中不同層次的員工提供不同的激勵(lì)，激勵(lì)那些未能享受到紅利計(jì)劃的員工不斷進(jìn)步以爭(zhēng)取早日達(dá)到參與分紅的條件。因此，每一位員工都必須經(jīng)過自身努力才能贏得紅利授予機(jī)構(gòu)考慮范圍的資格，定期對(duì)他們的貢獻(xiàn)進(jìn)行公平公正的衡量，兼有精神激勵(lì)的效果。

紅利計(jì)劃同時(shí)有助于增強(qiáng)員工的大局觀。它能讓每個(gè)參與者都敏銳地意識(shí)到他與他的工作以及他上級(jí)之間的關(guān)系，使他有責(zé)任并有動(dòng)力不斷關(guān)注自己和整個(gè)公司的發(fā)展。通常而言，員工特別是中層管理者會(huì)因?yàn)樯霞?jí)正確的價(jià)值評(píng)價(jià)而備感滿意和自豪，這也會(huì)激勵(lì)他們每年、每月甚至每天回顧、反思和總結(jié)自己的工作情況。

和通常的工資制度相比，紅利計(jì)劃還可以提供更好的彈性。單純地提高員工工資不僅將擾亂整個(gè)相對(duì)和諧的工資體系，而且會(huì)為公司帶來更高的成本束縛。而紅利計(jì)劃就可以根據(jù)公司的形勢(shì)和員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行靈活處理，在對(duì)杰出員工進(jìn)行重獎(jiǎng)的同時(shí)仍然維持原有工資體系、管理環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定。

當(dāng)然，紅利計(jì)劃還有助于協(xié)助公司挽留高級(jí)執(zhí)行人員。通用汽車的紅利計(jì)劃是以五年期分期付款的方式支付的，因此自愿離職的員工將損失掉他還未變現(xiàn)的紅利—在某些情況下，其數(shù)額可能非�？捎^。這種對(duì)于“未來”的威懾和激勵(lì)使通用汽車挽留了很多希望挽留的高級(jí)執(zhí)行人員，尤其是高層管理人員。紅利計(jì)劃為比較重要的管理人員提供了一個(gè)參與收益分成的機(jī)會(huì)，而且隨著個(gè)人的升遷，他所獲得的紅利也呈幾何級(jí)數(shù)的增加。

僅1958～1962年，通用汽車總共分紅33億美元，高達(dá)總凈收益的69%.直到現(xiàn)在，不少中國大公司剛剛進(jìn)行完現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的第一步，不少企業(yè)尚未完成或正在醞釀經(jīng)理人持股計(jì)劃，相對(duì)通用汽車公司而言，這已經(jīng)是八十年之后的事情了。

【華恒智信點(diǎn)評(píng)】

對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)主要分為長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)兩種，短期激勵(lì)具有即時(shí)性，而長(zhǎng)期激勵(lì)可以提高員工忠誠度，促使企業(yè)代理人和委托人的目標(biāo)最大限度的一致。通用公司的經(jīng)理人持股計(jì)劃就屬于長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的典型代表。

在實(shí)施持股計(jì)劃中，我們需要考慮若干問題。首先是股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象，一般是企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)者，也可以進(jìn)一步擴(kuò)大到經(jīng)營(yíng)者群體和部分技術(shù)骨干。如果不適當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)大適用對(duì)象，會(huì)削弱長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的效果。通用汽車的紅利計(jì)劃就需要員工贏得紅利授予機(jī)構(gòu)考慮范圍的資格，從而給公司不同層次的員工提供不同的激勵(lì)。其次是股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施主體。按照國際慣例，應(yīng)該由董事會(huì)的薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)實(shí)施，而薪酬委員會(huì)的成員又以外部董事為主。有些企業(yè)是由董事會(huì)予以制定并進(jìn)行實(shí)施，但是我國董事會(huì)成員中經(jīng)理人員的比例相當(dāng)高，這樣就演變成經(jīng)營(yíng)者自己激勵(lì)自己了。再次是激勵(lì)比例的大小，從相關(guān)數(shù)據(jù)看來，我國的經(jīng)營(yíng)者持股比例很低，很難達(dá)到股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的目的。國外一般根據(jù)高管人員的工作表現(xiàn)、公司該年的整體業(yè)績(jī)來決定合適的股票期權(quán)數(shù)量。

紅利計(jì)劃給通用公司帶來了巨大的好處，但是在我國大多企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃未能帶來預(yù)期的效果，主要有兩方面的原因：其一是企業(yè)內(nèi)部缺乏科學(xué)、嚴(yán)格的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)也比較單一。另一方面我國尚未建立起有效的外部市場(chǎng)條件，比如運(yùn)作良好的資本市場(chǎng)以及有效的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。相關(guān)的法律法規(guī)也不完善，使股權(quán)激勵(lì)操作起來困難重重。

因此，對(duì)于我國企業(yè)來說，一方面要完善企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，保證薪酬激勵(lì)的公平合理，另一方面不能過分看重長(zhǎng)期激勵(lì)的作用，要將短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，制定合理的薪酬體系。

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