【績效管理】走出研發(fā)人員績效和薪酬管理的困境

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【關鍵詞】高新科技產業(yè)薪酬體系績效考核研發(fā)人員

E公司成立于1995年，從事工業(yè)原材料研發(fā)、生產和銷售。從成立之日起，依靠敏銳的市場嗅覺，抓住機會，經過10多年的發(fā)展取得行業(yè)前五名的地位。但是，這兩年整個市場容量不斷擴大，行業(yè)競爭越來越激烈，和前幾年相比，發(fā)展速度明顯放慢。

該公司研發(fā)人員的待遇由基本工資和提成獎金組成。公司基本工資偏低，基本工資的調整缺乏制度，往往開發(fā)人員主動提出才調整工資，有經驗的員工、老員工和新員工之間工資差距比較小。在獎金方面，按照研發(fā)人員個人開發(fā)出來的產品銷售后毛利的一定百分比進行提成獎勵。公司成立后的幾年，因為行業(yè)競爭不太激烈，產品毛利率比較高，公司研發(fā)人員較少，基本工資加上提成有一定吸引力。

2004年以來，競爭越來越激烈，同行紛紛提高工資待遇吸引優(yōu)秀人才。E公司管理層也意識到市場正在發(fā)生變化，企業(yè)核心能力必須從生產和銷售向產品和技術研發(fā)方向轉變，必須構建自己的研發(fā)優(yōu)勢。所以不斷引進人才，包括很多有經驗的博士生、碩士研究生和應屆研究生。但在不斷引進人才的同時，公司內有經驗的人才卻紛紛流失，使公司的研發(fā)部成了行業(yè)培訓中心之一。

同時，公司管理層發(fā)現(xiàn)研發(fā)部的問題越來越嚴重。研發(fā)人員只是對自己開發(fā)的產品負責，對其它事情毫無興趣；研發(fā)部不是一個團隊，單兵作戰(zhàn)；老員工不愿意共享經驗，每當員工離職都給公司帶來重大創(chuàng)傷；公司想發(fā)展的產品沒有人開發(fā)，開發(fā)難度大銷售量小的產品也沒有人開發(fā)；因為不同產品的市場容量相差很大，導致員工之間的收入差距非常大；新的開發(fā)人員來了以后只能自己摸索，從頭做起，浪費大量的時間和試驗材料，等等。
　　發(fā)現(xiàn)這些問題后，為了激勵研發(fā)人員開發(fā)公司戰(zhàn)略產品和難度大的產品，管理層對重點新產品開發(fā)項目進行評估“定價”，產品開發(fā)成功后按照“定價”進行獎勵。反之，如果開發(fā)不成功，根據(jù)定價的一定比例進行處罰。但是政策實施后，不但沒有提高新產品開發(fā)速度，研發(fā)人員反倒越來越害怕開發(fā)新產品了。

為什么制度的實施結果和管理層的期望背道而馳呢？問題究竟出在哪里？

激勵制度要發(fā)揮作用，要保證努力和報酬之間存在直接關系。對于基層研發(fā)人員，其研發(fā)項目是由公司或者上級指定，其任務主要是按照流程實施。一般說來，無法決定要進行的項目，更不能決定所開發(fā)產品的銷售毛利。對公司管理層和產品經理（負責整個產品的生命周期管理），可以將產品的總毛利作為考核的主要指標，但作為唯一指標來決定只負責研發(fā)工作的研發(fā)人員提成獎金就太片面了。

對知識員工激勵，尤其是對研發(fā)人員的激勵，應當以獎勵為主。E公司在制訂重點新產品的獎勵政策時，對開發(fā)失敗要扣除研發(fā)人員的獎金，這樣顯然會抑制研發(fā)人員的創(chuàng)新和冒險，以為這些活動都是有風險的。懲罰制度進一步鼓勵研發(fā)人員避開難度大和開發(fā)風險大的產品的開發(fā)。

如果研發(fā)人員感覺自身價值被低估并且不公平，很難全身心投入工作，流動性會加大。E公司在研發(fā)人員的投入上除基本工資外沒有明確的預算，而只有在公司取得足夠毛利的情況下，投入（提成獎金）才有保障。這樣就導致公司在大量增加研發(fā)人員的同時，如果提成總量增加緩慢，就會稀釋了人均提成獎金，降低研發(fā)人員的總體收入。因為E公司的基本工資不具備吸引力，并缺乏規(guī)范的薪酬管理體系，使得新員工和老員工的基本工資收入相差不大。當員工技術水平達到一定程度以后，通過和其它企業(yè)薪酬的對比，感覺到工資水平的差距，就會離開。

研發(fā)活動是基于市場的創(chuàng)新。以研發(fā)人員開發(fā)產品的銷售毛利為基礎提成，表面上是以結果為導向，似乎合理，但這樣的制度否定了研發(fā)不成功的項目對公司的貢獻。因為公司的制度沒有承認沒有獲得市場成功的研發(fā)活動，導致員工不愿意冒險，不愿意嘗試新的創(chuàng)新性試驗。研發(fā)人員是否會因為不對失敗承擔足夠的責任而“故意”失敗或者降低努力程度呢？從本質上講每個人，尤其是知識工作者，都有追求成功和成就的強烈愿望。在遵從人的需求假設前提下，再借助懲罰以外的其它方式來降低研發(fā)人員不努力的可能性，比如通過企業(yè)文化和培訓增強員工的責任感等，更符合對知識工作者的管理原則。市場存在不確定性因素，激勵制度必須考慮這些因素，才能讓研發(fā)人員放開手腳真正面對市場進行創(chuàng)新。如果研發(fā)人員承擔過大的研發(fā)風險壓力，很難面對未來的市場進行開發(fā)。

單兵作戰(zhàn)的研發(fā)方式不利于形成公司的產品和技術平臺。研發(fā)人員之間缺乏交流、相互保守秘密、經驗無法共享的同時帶來的后果是各自在自己的技術框架下發(fā)展產品和技術，無法形成共用技術和產品平臺。每個開發(fā)人員關心的是自己的產品，在規(guī)劃本人的產品開發(fā)時，有意無意最先關注的是能否在短期內產生毛利，而不是產品線的整體規(guī)劃以及所開發(fā)的產品是否符合公司的產品平臺和技術平臺戰(zhàn)略。

產品開發(fā)是跨部門活動。E公司的制度阻礙了跨部門團隊形成，并使得中間管理層形同虛設。研發(fā)人員直接向產品的毛利負責，而不是研發(fā)部經理和公司目標負責。當產品的技術難較小，開發(fā)工作較少，依靠單個人能力可以完成的時候，這樣的制度可以在一定程度上簡化管理層級，調動員工個人積極性，但是當公司發(fā)展到一定規(guī)模，這樣的體系就阻礙了團隊形成和高難度、復雜產品的開發(fā)。特別是需要研發(fā)人員之間、跨部門緊密合作才能完成的產品開發(fā)項目。

薪酬激勵制度對于企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，而不同類型的員工應使用不同方式的薪酬激勵。如案例中所示的研發(fā)人員一般更愿意接受穩(wěn)定的薪酬制度，而不是大起大落的浮動薪酬制度。同時，這一類型的員工對于提成獎金是非常關注的，如果提成獎金設計不合理，就會導致員工的不滿。拿到高提成的員工慶幸自己的運氣好，提成很低的員工則怨聲載道，希望開發(fā)提成更高的產品。這樣的薪酬體系之下不但沒有起到激勵的作用，反而不利于建立良好的企業(yè)文化，容易在員工之間形成不良的競爭關系，部分員工為了維持自己的高提成，故意保守秘密，構建自己所開發(fā)產品的壁壘。

因而，在薪酬績效制度的設計管理中，一定要對企業(yè)的目標有清晰的認識，并進行有條不紊的逐層分解。人力資源專家華恒智信的分析員趙敏指出，在實際操作中，對于研發(fā)人員的薪酬激勵政策需要注意以下幾點：

一、調整基本薪酬體系，使其有足夠的競爭力。在不能提供有足夠競爭力的基本薪酬情況下，要制訂有足夠吸引力的風險薪酬制度，保證研發(fā)人員在實現(xiàn)目標的前提下能夠獲得遠遠高于市場平均的薪酬。這正是行業(yè)薪酬提成制度成功的基礎。

二、對核心和骨干研發(fā)人員實施股權激勵，根據(jù)其能力、素質和等因素分配/認購一定額度的公司分紅權/股權，使其收入和公司利益相結合，起到長期激勵的作用。

三、在研發(fā)組織上，根據(jù)產品種類進行產品線整合形成若干條產品線，改變研發(fā)人員單打獨斗現(xiàn)狀，實現(xiàn)經驗共享。產品線經理負責產品線的規(guī)劃和發(fā)展，產品線內根據(jù)工作需要進行專業(yè)化分工合作。

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關鍵詞：薪酬管理 績效管理 公司管理層 知識工作者 新產品開發(fā) 公司管理層 高新科技 薪酬管理 績效考核 培訓中心

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luanzhulin 發(fā)表于 2013-9-16 16:40
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請問您想下載什么呢？

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