哈佛經(jīng)典：用量化法解決員工流失問(wèn)題

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　　　　哈佛經(jīng)典：用量化法解決員工流失問(wèn)題

　　　　　　作者：黑格·納爾班蒂安（Haig R. Nalbantian）、安妮·紹斯塔克（Anne Szostak）

　　弗利特銀行的員工流動(dòng)率曾經(jīng)高達(dá)25%，將量化法應(yīng)用于人力資源管理后，其流動(dòng)功率降低了近一半。

　　平均而言，公司會(huì)把三分之一以上的年收入都投資在員工身上，但很少有人知道這種投資的價(jià)值該如何來(lái)衡量。一般來(lái)說(shuō)，大多數(shù)人都無(wú)法判斷某一項(xiàng)目或管理措施（比如說(shuō)，一項(xiàng)員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，一種新的招聘戰(zhàn)略，或一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目）在實(shí)施后是否真的能獲得回報(bào)。因此，他們總是根據(jù)過(guò)去的信息、個(gè)人的直覺(jué)或所謂的最佳做法來(lái)決定把這些投資投向何方。

　　就精確程度而言，所有這些方法都比不上我們?cè)谶M(jìn)行金融資產(chǎn)投資以及對(duì)廠房、設(shè)備投資時(shí)所做的經(jīng)濟(jì)演算。這有點(diǎn)諷刺，因?yàn)樵诋?dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，一家公司管理其人力資本（human capital）的方式實(shí)際上是使其具有持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的惟一來(lái)源，而其他類型的資本都能隨時(shí)獲得，就算是技術(shù)也很容易模仿。

　　所以，如果把人力資本看成是資產(chǎn)而不是費(fèi)用的話（大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)人現(xiàn)在已認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)），那么我們就可以順理成章地認(rèn)為人力資本戰(zhàn)略是某種形式的資產(chǎn)管理。人力資本戰(zhàn)略也就必須跟資產(chǎn)管理一樣，建立在精確的量化標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上，并且要按照投資者的目標(biāo)和情況進(jìn)行認(rèn)真規(guī)劃。

　　人力資本的衡量標(biāo)準(zhǔn)一直難以把握，直到最近這種現(xiàn)象才有了改觀。美世人力資源咨詢公司（Mercer Human Resource Consulting）借鑒了經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織心理學(xué)領(lǐng)域的知識(shí)以及信息系統(tǒng)的最新發(fā)展，發(fā)明了一些分析工具，幫助公司來(lái)衡量自己的人員管理方式對(duì)其員工和業(yè)務(wù)的影響，并且對(duì)這些做法進(jìn)行建設(shè)性的試驗(yàn)和調(diào)整。現(xiàn)在，已經(jīng)有一些公司在應(yīng)用這些技術(shù)了。

　　例如，萬(wàn)豪國(guó)際集團(tuán)（Marriott International）就將這一方法運(yùn)用在員工個(gè)人信息、員工績(jī)效和客戶滿意度等數(shù)據(jù)資料的日常記錄中，挖掘出了其中的統(tǒng)計(jì)關(guān)系。尤為引人注目的是，該公司發(fā)現(xiàn)，讓員工加入某些福利計(jì)劃能夠大大降低員工流動(dòng)率，并提高公司某些部門的利潤(rùn)率，從而估計(jì)出基本工資、獎(jiǎng)勵(lì)性工資和福利方面的變化將會(huì)對(duì)特定員工的行為，直至最終對(duì)各個(gè)酒店的資產(chǎn)利潤(rùn)率產(chǎn)生什么影響。而這些估測(cè)可以幫助你制定戰(zhàn)略，重新調(diào)整公司的薪酬政策。

　　豐田制造公司（Toyota Manufacturing）也采用類似的方法，再輔以傳統(tǒng)的員工調(diào)查，來(lái)評(píng)估自己在績(jī)效管理、職業(yè)發(fā)展、員工培訓(xùn)以及公司內(nèi)部崗位調(diào)動(dòng)方面的政策。該公司一年一度的員工調(diào)查表明，這些政策的預(yù)計(jì)受益者實(shí)際上并不認(rèn)為自己會(huì)從中獲得多少職業(yè)上的優(yōu)勢(shì)�？墒�，對(duì)實(shí)際結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析卻表明，在其他條件都等同的情況下，那些接受過(guò)更多培訓(xùn)或進(jìn)行了橫向調(diào)動(dòng)的人，要比那些沒(méi)有接受過(guò)培訓(xùn)也沒(méi)有進(jìn)行橫向調(diào)動(dòng)的人晉升得更快。可見(jiàn)，問(wèn)題并不出在這些項(xiàng)目本身，而是出在對(duì)這些項(xiàng)目的理解上。認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，豐田公司加強(qiáng)了對(duì)這些項(xiàng)目的解釋和宣傳，從而避免了修改項(xiàng)目的麻煩和費(fèi)用。

　　下面我們將談到的弗利特波士頓金融公司（FleetBoston Financial，簡(jiǎn)稱弗利特銀行）也率先把這種有條理的、建立在量化基礎(chǔ)上的方法引人了人事管理。由于面臨過(guò)多的員工流失——這種現(xiàn)象部分是由公司一系列的兼并和收購(gòu)行動(dòng)造成的，弗利特銀行決定衡量管理措施的作用和市場(chǎng)狀況對(duì)員工實(shí)際行為的影響。正如你在這篇文章中將會(huì)發(fā)現(xiàn)的那樣，衡量結(jié)果改變了全公司確定和理解人事政策的方式。

　　快速增長(zhǎng)與高流動(dòng)率

　　弗利特波士頓金融公司在被美洲銀行（Bank of America）收購(gòu)而成為美國(guó)第二大金融服務(wù)公司之前，曾經(jīng)是美國(guó)第七大金融服務(wù)公司，其資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)1，900億美元。該公司為全世界2，000萬(wàn)個(gè)人客戶和600萬(wàn)商業(yè)客戶提供服務(wù)，并且擁有5萬(wàn)多名美國(guó)員工和1萬(wàn)多名海外員工。從1994年到2003年，弗利特波士頓金融公司通過(guò)收購(gòu)努力尋求業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，員工人數(shù)增加了一倍多，總資產(chǎn)增加了三倍多。

　　在20世紀(jì)90年代來(lái)，弗利特銀行面臨的最緊迫的人力資源問(wèn)題顯然是居高不下并繼續(xù)攀升的員工流動(dòng)率，特別是在該銀行的個(gè)人業(yè)務(wù)方面。整個(gè)公司的員工流動(dòng)率達(dá)到每年25%，有些崗位，諸如出納員和客戶服務(wù)代表，流動(dòng)率竟超過(guò)了40%，使該銀行以客戶為中心的戰(zhàn)略岌岌可危。初步的比較表明，這樣的流動(dòng)率已高于行業(yè)正常水平，盡管這種比較方法沒(méi)有考慮到下述事實(shí)：弗利特銀行開(kāi)展業(yè)務(wù)的地區(qū)正是美國(guó)勞動(dòng)力最緊缺的地區(qū)，比如波士頓、普羅維登斯（Providence）和羅得島（Rhode Island）。

　　在1997年，該銀行開(kāi)始分析從員工調(diào)查和離職談話中獲得的信息，以確定員工離職的原因以及他們?cè)诠ぷ髦凶羁粗鼗蜃铌P(guān)心的是哪些方面。分析結(jié)果似乎表明，薪酬低和工作量大（造成工作量大的部分原因是空缺職位沒(méi)有及時(shí)得到填補(bǔ)）是員工跳槽的主要原因。管理層設(shè)法解決了其中的一些問(wèn)題，包括更加系統(tǒng)地跟蹤市場(chǎng)工資水平，嘗試更加靈活的工作安排以減輕員工的勞動(dòng)強(qiáng)度�？墒�，使弗利特銀行感到驚訝的是，員工流動(dòng)率仍然迅速上升。顯然，依據(jù)員工所說(shuō)的困擾他們的問(wèn)題來(lái)確定引起跳槽的實(shí)際原因是一種不可靠的做法。

　　對(duì)這一發(fā)現(xiàn)，弗利特銀行不應(yīng)該感到過(guò)于吃驚。事實(shí)上，許多公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，員工們——特別是離職員工們所敘述的離職原因和實(shí)際造成他們離職的原因之間并沒(méi)有多少關(guān)系。盡管員工跳槽后的新工作崗位經(jīng)常能使他們獲得更好的薪酬，但追求更高的報(bào)酬可能并不是跳槽的主要原因。員工常常說(shuō)他們是為了更高的薪水而離開(kāi)公司，那是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這是一個(gè)可以讓人接受的理由。如果他們說(shuō)是因?yàn)椴粷M意公司的管理方法，就容易得罪那些有朝一日可能對(duì)他們有用的人，比如需要這些人提供推薦信或就業(yè)機(jī)會(huì)。所以考慮周全的雇主不僅希望知道員工決定接受新工作的原因，而且還希望知道對(duì)于目前這份工作他究竟有哪些方面的不滿，從而促使他接受外面的機(jī)會(huì)。

　　把員工當(dāng)客戶

　　弗利特銀行利用了美世人力資源咨詢公司的一套方法來(lái)確定有哪些勞動(dòng)力特征和管理做法最直接地影響了員工的去留決定。該銀行認(rèn)真研究了從人力資源部、財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)部和銷售部收集到的有關(guān)員工行為的數(shù)據(jù)資料，并且還研究了不同的地區(qū)和勞動(dòng)力市場(chǎng)、不同的部門或工種、薪酬和福利待遇不同的工作崗位、不同的上司等各種條件下影響員工行為的因素。

　　弗利特銀行采用的方法是以觀察來(lái)彌補(bǔ)提問(wèn)方式的不足，這也一直是市場(chǎng)調(diào)研領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)做法。市場(chǎng)營(yíng)銷專家通常利用調(diào)查表和焦點(diǎn)小組（focus group）來(lái)更好地了解客戶的需要、看法和偏好。但是，優(yōu)秀的營(yíng)銷專家并不會(huì)到此為止。他們認(rèn)識(shí)到人們說(shuō)的和做的往往不一樣，因此他們會(huì)眼蹤顧客的實(shí)際消費(fèi)，了解顧客在做真正的購(gòu)買決策時(shí)是如何迫不得已進(jìn)行取舍的。他們還會(huì)衡量消費(fèi)者的反應(yīng)，比如對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格變化的反應(yīng)，然后利用這些量化數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)具體政策變化所產(chǎn)生的影響。這種方法現(xiàn)在也可用來(lái)理解員工的行為。

　　通過(guò)研究這些結(jié)果所表現(xiàn)出來(lái)的模式，弗利特銀行最終發(fā)現(xiàn)了跳槽問(wèn)題和公司頻繁并購(gòu)之間的關(guān)系——從本質(zhì)上說(shuō)就是頻繁的并購(gòu)使員工感到就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增加。兼并和收購(gòu)常常意味著弗利特銀行不得不對(duì)其業(yè)務(wù)部門進(jìn)行合并。尤其是反壟斷法規(guī)經(jīng)常要求該銀行關(guān)閉一些分行，因?yàn)樗鼈冊(cè)诋?dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額已經(jīng)起出了許可限度。被迫跳槽人數(shù)的增加造成了主動(dòng)跳槽的人數(shù)進(jìn)一步增加，這也許是因?yàn)榱粝聛?lái)的員工開(kāi)始擔(dān)心自己的工作保障。

　　要消除員工們對(duì)工作保障的擔(dān)憂，顯而易見(jiàn)的解決辦法也許是對(duì)他們所要承受的更大風(fēng)險(xiǎn)做一些補(bǔ)償，比如說(shuō)提高工資。但是，美世公司的項(xiàng)目小組成員發(fā)現(xiàn)，效果更好而成本更低的解決辦法是增加員工在公司內(nèi)部獲得職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。這是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，獲得過(guò)職務(wù)晉升甚至只是平級(jí)調(diào)動(dòng)的員工在公司里待的時(shí)間更長(zhǎng)。而員工的看法基本上是，崗位調(diào)動(dòng)（也就意味著獲得更豐富的閱歷）能加強(qiáng)他們的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而使他們?cè)趯��?lái)萬(wàn)一遭到解雇時(shí)不至于脆弱不堪。研究還發(fā)現(xiàn)，員工聘用政策和管理層的穩(wěn)定在控制跳槽方面也起了非常重要的作用。

　　值得一提的是，弗利特銀行解決跳槽問(wèn)題的辦法只需少量投資即可。事實(shí)上，一些最重要的行動(dòng)只是需要更多的溝通就可以完成了，根本就不需要掏錢。

　　找出跳槽動(dòng)因的模式

　　在研究跳槽現(xiàn)象的過(guò)程中，弗利特銀行和美世公司依據(jù)的是弗利特銀行個(gè)人客戶業(yè)務(wù)部和商業(yè)客戶業(yè)務(wù)部4年來(lái)員工的信息資料。項(xiàng)目小組不是簡(jiǎn)單地利用這些資料來(lái)尋找關(guān)聯(lián)性，而是要構(gòu)建出一套能夠解釋跳槽現(xiàn)象的模型，并用這套模型來(lái)測(cè)試有關(guān)跳槽根源的假設(shè)是否成立。這套模型是根據(jù)對(duì)有關(guān)勞工心理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的文獻(xiàn)資料所做的廣泛研究，以及美世對(duì)其他公司的研究而建立起來(lái)的。

　　為了應(yīng)用這套模型，項(xiàng)目小組首先確定了可以描述個(gè)體員工及其就業(yè)狀況的主要變量，然后對(duì)這些變量進(jìn)行多元回歸分析，從中找出有哪些因素（比如薪酬水平或工作年限）最有可能影響員工流動(dòng)率�；貧w分析使人們可以將個(gè)人或群體在各方面都變得比較類似，只留下一個(gè)方面不同，以便于比較——如此就可以衡量出這一變量的相對(duì)影響。由于項(xiàng)目小組已經(jīng)收集了對(duì)這些變量4年來(lái)的觀察結(jié)果，它不僅能測(cè)試各種變化在某一時(shí)點(diǎn)對(duì)不同個(gè)人或群體的流動(dòng)率的影響，而且還能測(cè)試這種變化在某一時(shí)段對(duì)不同個(gè)人或群體的流動(dòng)率的影響。

　　項(xiàng)目小組所采用的模型考慮了影響員工流動(dòng)率的三大類變量：就業(yè)市場(chǎng)的影響、公司特征和慣例，以及員工特點(diǎn)。第一類變量涵蓋了當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的情況，其中包括就業(yè)機(jī)會(huì)的選擇余地以及該公司的市場(chǎng)份額——這些情況很可能會(huì)影響公司對(duì)求職者的吸引力。第二類變量包括公司方面的因素，比如員工周邊的工作環(huán)境——部門規(guī)模、工作小組成員的多樣性以及公司的管理水平。第三類變量與員工自身有關(guān)：個(gè)人基本情況、經(jīng)歷、教育背景、就業(yè)狀況、以往薪酬和業(yè)績(jī)等。弗利特銀行和美世公司就是利用這個(gè)統(tǒng)計(jì)模型來(lái)預(yù)測(cè)這些變量在單獨(dú)作用和共同作用時(shí)是如何影響某一員工在某一年辭職的概率的。

　　在實(shí)際操作中重要的一點(diǎn)是，弗利特銀行所觀察的是員工們的實(shí)際行為，而不是他們所報(bào)告的情況。相關(guān)的分析結(jié)果參見(jiàn)副欄“是什么留住了員工”，該圖表反映了這些變量的相對(duì)影響。例如，當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)狀況（是圖表中列示的第二類變量，以當(dāng)?shù)氐氖�業(yè)率來(lái)表示）對(duì)員工流動(dòng)率的影響要比管理措施和員工特點(diǎn)對(duì)流動(dòng)率的影響小得多（當(dāng)然，在其他公司，引起跳槽的因素可能會(huì)不同。但找出這些因素的方法應(yīng)當(dāng)是一樣的）。

　　留住員工的關(guān)鍵

　　

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