企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是激發(fā)人的潛力

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導(dǎo)語(yǔ)：無(wú)論是現(xiàn)實(shí)還是對(duì)未來(lái)的判斷，“一切照舊”的商業(yè)模式無(wú)法帶來(lái)可持續(xù)發(fā)展，我們不得不承受轉(zhuǎn)型帶來(lái)的痛苦

看到柳傳志先生在聯(lián)想30周年之際寫的一封信，最讓我觸動(dòng)的是聯(lián)想提倡“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，其核心是最高層管理層是大發(fā)動(dòng)機(jī)，而子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)。柳傳志先生總結(jié)說(shuō)“這種做發(fā)動(dòng)機(jī)完成任務(wù)的感覺(jué)，和做齒輪完成任務(wù)的感覺(jué)是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設(shè)計(jì)、執(zhí)行之中，主人翁的感覺(jué)也越來(lái)越濃，小發(fā)動(dòng)機(jī)苗子涌現(xiàn)得越來(lái)越多�！�

我非常認(rèn)同聯(lián)想的“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，想把自己的一些想法和大家交流。一個(gè)成功企業(yè)實(shí)踐再一次證明企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是激發(fā)人：激發(fā)人的主人翁感，激發(fā)人內(nèi)在成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力，激發(fā)人擔(dān)當(dāng)責(zé)任從而獲得成就。激發(fā)人是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的本源之所在。

我們所處的環(huán)境無(wú)論用什么詞語(yǔ)去描述，有一點(diǎn)認(rèn)知是非常一致的，那就是“可持續(xù)性”是一個(gè)艱巨而又重要的話題，用公司持久力專家艾倫•奈特的妙語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就是“不可持續(xù)是無(wú)法持續(xù)的”。無(wú)論是現(xiàn)實(shí)還是對(duì)未來(lái)的判斷，“一切照舊”的商業(yè)模式無(wú)法帶來(lái)可持續(xù)發(fā)展，我們不得不承受轉(zhuǎn)型帶來(lái)的痛苦，不得不面對(duì)技術(shù)創(chuàng)新所帶來(lái)的生活方式改變。這一切，都迫使我們不得不重新審視：作為管理者該如何引領(lǐng)企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展之路?

彼得•威利斯預(yù)測(cè)三個(gè)主要趨勢(shì)推動(dòng)新的范式發(fā)展。第一，所有體系中不斷增長(zhǎng)的壓力和干擾;第二，商業(yè)和社會(huì)組織將快速發(fā)展產(chǎn)生可行度更高的、新的組織形式;第三，人類價(jià)值的演變。那么新范式的關(guān)鍵要素是什么?威利斯的結(jié)論是“在商業(yè)世界中，我們需要具有企業(yè)家精神的企業(yè)來(lái)解決未來(lái)的許多問(wèn)題。”在我看來(lái)，這種具有企業(yè)家精神的企業(yè)，其核心要素就是在組織中生成那些具有企業(yè)家精神的人。

對(duì)于管理者而言，環(huán)境的變化提出來(lái)一個(gè)顯而易見(jiàn)的迫切要求：每個(gè)組織必須在結(jié)構(gòu)內(nèi)建立可持續(xù)成長(zhǎng)的機(jī)制。一方面，這意味著每一個(gè)組織必須準(zhǔn)備放棄組織做的每一件事，組織越來(lái)越需要有計(jì)劃地放棄，而不是試圖延長(zhǎng)一個(gè)成功的產(chǎn)品、政策或者習(xí)慣的壽命。另一方面，意味著每一個(gè)組織必須致力于創(chuàng)新，致力于改善和變革。這兩方面的含義具體到聯(lián)想的管理實(shí)踐中，“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”是一個(gè)自然而然的結(jié)果。

所有的組織經(jīng)常把“人是我們最重要的資產(chǎn)”這句話掛在嘴邊。然而，說(shuō)到做到的組織非常少，真的這樣認(rèn)為的管理者就更少了。我們今天也在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型和變革，而其中最可惜的是同事們受到的影響，更大程度上是領(lǐng)導(dǎo)的決策有誤，是公司戰(zhàn)略制定上有誤，這是非常痛的事情。當(dāng)我們不得不做出這樣的選擇的時(shí)候，管理者應(yīng)該在內(nèi)心深處感到痛，痛定思痛之后，更需要管理者帶領(lǐng)大家創(chuàng)造機(jī)遇，求得成長(zhǎng)，讓我們身邊的同事能夠獲得持續(xù)發(fā)展的平臺(tái)，公司獲得持續(xù)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

決定組織的文化是任務(wù)的本質(zhì)，組織要完成自己的任務(wù)，其組織方式和管理方式必須與其他同類型的組織相同。我們常常評(píng)價(jià)自己的企業(yè)與其他企業(yè)在管理上的差異，也常常羨慕優(yōu)秀的企業(yè)在文化及管理上的領(lǐng)先。但是如果你是這樣理解，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，企業(yè)所承擔(dān)的任務(wù)是一致的，因此我們也必須和這些優(yōu)秀的企業(yè)保持一致的管理方式，換句話說(shuō)，我們也應(yīng)該如聯(lián)想一樣，締造屬于我們自己的“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”。

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使得個(gè)體具有了前所未有的能力與信息，這帶來(lái)了組織與個(gè)體之間的一種全新的關(guān)系，即雙方不再是簡(jiǎn)單的目標(biāo)任務(wù)導(dǎo)向，而是持續(xù)發(fā)展導(dǎo)向。這種新型關(guān)系中，如果組織要贏得員工的忠心，不僅僅要提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資，還必須為員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，以及成長(zhǎng)的能力，這既是對(duì)組織的新要求，也是對(duì)管理者的新要求，因此，管理者需要有激活組織和激活成員的能力，一個(gè)成功管理者應(yīng)該是一個(gè)善于培養(yǎng)人的人，是一個(gè)能夠讓人們相信自我并熱愛(ài)工作的人。聯(lián)想的“大發(fā)動(dòng)機(jī)”與“小發(fā)動(dòng)機(jī)”們就是這樣的管理者，我也期待同事們成為“發(fā)動(dòng)機(jī)式”的管理者。
（來(lái)源：創(chuàng)業(yè)邦 作者：陳春花 為新希望六和聯(lián)席董事長(zhǎng)兼CEO，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授）

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