集團(tuán)化公司薪酬管理體系怎么做？

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引言：

    伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)足發(fā)展，集團(tuán)化公司應(yīng)用而生，因此也就提出了集團(tuán)化公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)的問(wèn)題。集團(tuán)化公司的薪酬管理體系設(shè)計(jì)與單體公司相比面臨的情況更為復(fù)雜，挑戰(zhàn)也更大。那么集團(tuán)化公司的薪酬管理體系設(shè)計(jì)有哪些要點(diǎn)需要注意？集團(tuán)化公司與單體企業(yè)在薪酬管理體系設(shè)計(jì)上有何不同？怎樣設(shè)計(jì)才能滿足集團(tuán)化公司薪酬管理的需求？怎樣才能避免薪酬管理體系不合理帶來(lái)的管理問(wèn)題？本文由人力資源專(zhuān)家——華恒智信結(jié)合多年咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為我們做集團(tuán)化公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)的深層次解答。

當(dāng)前，集團(tuán)化的發(fā)展模式是眾多企業(yè)尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一種方向和路徑，也是企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模以后必然要經(jīng)歷的一個(gè)重要階段。而企業(yè)在集團(tuán)化發(fā)展的過(guò)程中，都會(huì)逐步實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大、涉足領(lǐng)域的不斷增加以及經(jīng)營(yíng)規(guī)模的急速擴(kuò)張。這個(gè)過(guò)程是否能夠平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)，將嚴(yán)重影響到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景和命運(yùn)。在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)原有的制度體系都將面臨重新設(shè)計(jì)的需要。而人力資源作為二十一世紀(jì)企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的主要方面，其管理系統(tǒng)科學(xué)合理的設(shè)計(jì)也關(guān)系到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠有序提高的問(wèn)題。在人力資源管理各個(gè)模塊中，薪酬體系是企業(yè)在集團(tuán)化的進(jìn)程中有效保留人才，提高人才創(chuàng)新能力，激發(fā)員工工作積極性的重要方面，同時(shí)也關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定，因此應(yīng)該得到重視。那么，企業(yè)集團(tuán)化過(guò)程中的薪酬管理應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？華恒智信的人力資源專(zhuān)家進(jìn)行了一些深層次的解答：

一、            構(gòu)筑化的薪酬理念，建立多元化薪酬結(jié)構(gòu)

公司在走向多層次、多元化的經(jīng)營(yíng)模式后，集團(tuán)文化的建立至關(guān)重要。它是整個(gè)集團(tuán)遵循的價(jià)值觀念，體現(xiàn)著企業(yè)的使命與形象，同時(shí)也規(guī)范了企業(yè)的價(jià)值取向。在集團(tuán)文化中，薪酬理念的建立也是一個(gè)重要部分，它的內(nèi)容應(yīng)該與集團(tuán)的核心價(jià)值觀一致，并且在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范。但是這個(gè)統(tǒng)一的理念并不是說(shuō)制定一種單一的薪酬模式。由于集團(tuán)涉及領(lǐng)域眾多，經(jīng)營(yíng)范圍多元，因此集團(tuán)化的企業(yè)必須以統(tǒng)一的薪酬理念為向?qū)�，設(shè)計(jì)與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的薪酬體系來(lái)進(jìn)行管理。

與單一行業(yè)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的同之處主要體現(xiàn)在集團(tuán)化企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上。薪酬結(jié)構(gòu)指針對(duì)同一組織內(nèi)部的不同職位應(yīng)該獲得的薪酬進(jìn)行結(jié)構(gòu)和比例上的設(shè)計(jì)。其設(shè)計(jì)的依據(jù)是公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、人員配置、和市場(chǎng)薪酬水平等方面。目的是針對(duì)不同崗位的員工制定不同水平的薪酬結(jié)構(gòu)，以確定員工在工作中的貢獻(xiàn)。由于集團(tuán)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍大，涉及行業(yè)眾多，在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)工作尤為復(fù)雜，并不能找到一種完全統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)來(lái)簡(jiǎn)化工作。但是，這并不意味著設(shè)計(jì)過(guò)程是雜亂無(wú)章的。在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)前，我們首先要針對(duì)不同子公司、不同的崗位在各自的行業(yè)背景之下作出詳細(xì)的價(jià)值分析，注意不同子公司或者分公司應(yīng)該保持相同的薪酬理念，在同的薪酬理念下設(shè)計(jì)適應(yīng)各自發(fā)展的薪酬結(jié)構(gòu)。具體來(lái)說(shuō)，薪酬結(jié)構(gòu)中各部分的比例以及范圍劃分不能僅僅依據(jù)崗位對(duì)于某一部門(mén)或者子公司的價(jià)值來(lái)確定，因?yàn)榧瘓F(tuán)化的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是整體性，因此還應(yīng)該充分考它在集團(tuán)中的價(jià)值。

二、            設(shè)立層次分明的薪酬水平

在設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的薪酬水平時(shí)，我們要考慮的因素應(yīng)該全面包括內(nèi)外兩方面。內(nèi)部因素包括子公司所屬行業(yè)的特點(diǎn)、發(fā)展情況等等，要注意薪酬水平在內(nèi)部的公平性。外部因素則要充分考慮行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展水平和人民消費(fèi)水平等等。由于集團(tuán)公司下設(shè)的各個(gè)子公司或者分公司所屬的領(lǐng)域、所在的地域和在集團(tuán)內(nèi)部所處的戰(zhàn)略地位不盡相同，因此在薪酬水平的設(shè)置上也是有差異的，但是有一定的原則：

首先水平的設(shè)計(jì)要有利于集團(tuán)內(nèi)部一定的人員流動(dòng)。由于集團(tuán)公司的覆蓋領(lǐng)域多，子公司之間的人員流動(dòng)時(shí)有發(fā)生，差異過(guò)大的薪酬水平不利于人員變動(dòng)后的薪酬計(jì)算，嚴(yán)重時(shí)可能導(dǎo)致公司支付成本增加或者人員的流失。

其次，薪酬水平設(shè)計(jì)要有所偏重。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，不可能所有的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目對(duì)于集團(tuán)處在相同的價(jià)值高度上。對(duì)于關(guān)系到集團(tuán)發(fā)展命脈的關(guān)鍵性領(lǐng)域，在薪酬水平的設(shè)計(jì)上應(yīng)當(dāng)有所傾斜。這樣有利于發(fā)展優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，從而推動(dòng)集團(tuán)的整體發(fā)展。

第三，注重薪酬激勵(lì)中的長(zhǎng)短期激勵(lì)相結(jié)合

薪酬體系的重要功能不僅體現(xiàn)在其具有保健功能，在激勵(lì)員工保留人才方面其激勵(lì)功能應(yīng)該是主要方面。集團(tuán)化發(fā)展的公司不僅應(yīng)該完善相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，更應(yīng)該注重薪酬體系中的長(zhǎng)效激勵(lì)和短期激勵(lì)的協(xié)調(diào)應(yīng)用。對(duì)已集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，各個(gè)領(lǐng)域的人才資源將會(huì)成為其發(fā)展壯大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于他們已經(jīng)處于公司集團(tuán)化發(fā)展的核心地位，所以薪酬體系中普通的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)經(jīng)不能滿足其個(gè)人需求層次，包括知識(shí)型、管理型、技術(shù)性人才已經(jīng)開(kāi)始更加注重個(gè)人具有的發(fā)展前景。為了保證核心人才不流失，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)增加長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制，以彌補(bǔ)短期的、以現(xiàn)金支付為主的激勵(lì)方式在作用周期上較短的不足。例如，集團(tuán)控股權(quán)作為激勵(lì)方式下發(fā)給核心人才，將人才的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和利益與集團(tuán)利益想捆綁，可以有效避免關(guān)鍵崗位人才的流失。

在中國(guó)，集團(tuán)化公司數(shù)量非常多，他們的成長(zhǎng)與發(fā)展已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)上升的中流砥柱。面對(duì)集團(tuán)化公司多元化，多層次化、甚至多地域的經(jīng)營(yíng)模式，薪酬管理體系的設(shè)計(jì)和管理也較只涉及單一行業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)復(fù)雜的多。因此，走集團(tuán)化公司在設(shè)計(jì)薪酬管理體系時(shí)一定以與集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，注重體系的可操作性和高效性，盡量做到薪酬管理體系的規(guī)范化和制度化。

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