由于EVA值與傳統(tǒng)的利潤值作為考核指標(biāo)相比,體現(xiàn)了管理層經(jīng)營對公司股東的回報,但其也存在一定局限性,在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)績考核中,有必要建立以EVA值為核心指標(biāo),以一系列相關(guān)指標(biāo)為輔助指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系,體現(xiàn)出考核真正的引導(dǎo)、激勵、約束作用,引導(dǎo)企業(yè)按照既定戰(zhàn)略落實經(jīng)營,為股東創(chuàng)造更多價值。
1.輔助指標(biāo)的選取
EVA值輔助指標(biāo)的選取要結(jié)合公司實際情況,找出形成公司核心競爭力指標(biāo)、找出公司發(fā)展中存在的待改進(jìn)問題、找出公司經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險指標(biāo),按照重要性原則排序,選取幾個核心指標(biāo)作為EVA值的輔助指標(biāo)。
輔助指標(biāo)的選取應(yīng)當(dāng)結(jié)合公司的發(fā)展階段,采用頭腦風(fēng)暴法等手段進(jìn)行列舉,最后由公司決策層與管理層反復(fù)溝通后決定采用有關(guān)輔助指標(biāo)。
2.指標(biāo)體系的建立
結(jié)合公司的發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略,按照重要性原則選取輔助指標(biāo)后,可以構(gòu)建以EVA值為核心指標(biāo)的集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績考核體系。如果將業(yè)績考核評價分為優(yōu)、良、合格和不合格,可以按照百分值進(jìn)行設(shè)計,即EVA值指標(biāo)為多少分值,其他輔助指標(biāo)為多少分值,建立績效考核指標(biāo)體系。
總之,要結(jié)合公司特征,建立具有公正、激勵、約束作用的個性化指標(biāo)體系。
上已述及,以EVA值進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)企業(yè)業(yè)績考核,其主要作用是集團(tuán)給子公司管理層明確了為集團(tuán)創(chuàng)造價值的方向。在一個以EVA值為核心的完善的業(yè)績考核體系制度中,已經(jīng)考慮到公司戰(zhàn)略、公司發(fā)展階段、經(jīng)營中的偶然性因素對經(jīng)營成果的影響等等方面,年初簽定的業(yè)績考核中經(jīng)過多次的溝通后已經(jīng)明確相關(guān)輔助指標(biāo)。年末集團(tuán)按照全年經(jīng)營,按照既定規(guī)則將年度決算進(jìn)行調(diào)整,計算出年度EVA值,并根據(jù)輔助指標(biāo)得分情況,計算出全年子公司管理層經(jīng)營業(yè)績考核得分。
對于EVA值的兌現(xiàn)一般可采用收益共享法,根據(jù)最子公司最終業(yè)績考核得分情況,確定分享的比例,允許子公司管理層按照EVA值或其超過預(yù)計EVA值部分與股東分享收益,最終達(dá)到子公司管理層跟股東的利益保持一致,從而在集團(tuán)與子公司管理層之間建立良好的合作關(guān)系,推動委托代理關(guān)系良性互動,共同按照公司戰(zhàn)略發(fā)揮作用,為股東創(chuàng)造更多價值。
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