[原創(chuàng)]如何解決研發(fā)人員績效考核難的問題？

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<span class="NewsDetailTitle"><table height="100%" cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%" align="center" border="0"><tbody><tr><td align="center" height="40"><span class="NewsDetailTitle">如何解決研發(fā)人員績效考核難的問題？</span>
                                        </td></tr><tr><td align="center" height="25"><span class="newstime"><font color="#666666"></font></span></td></tr><tr><td valign="top"><table cellspacing="5" cellpadding="0" width="100%" border="0"><tbody><tr><td class="Content"><p>　�。ò孛黝D人力資源管理咨詢高級顧問師  李老師）<br/>　　公司研發(fā)是公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)，產(chǎn)品研發(fā)與其他業(yè)務(wù)和職能工作相比具有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點(diǎn)，研發(fā)類人員的考核也相對企業(yè)中其他人員的考核較為困難，主要原因在于相對其他職能或者業(yè)務(wù)人員的績效考核，傳統(tǒng)的績效考核方法很難滿足對研發(fā)人員的考核要求，并且即使按照傳統(tǒng)的定性或者定量方法做出來的績效考核體系，也不具有科學(xué)性、操作型和時效性等，因此，企業(yè)HR人員歷來視研發(fā)人員的績效考核是企業(yè)人力資源管理中的難中之難的問題，比較頭疼。</p><p align="left">　　<strong>面對考核，老王一籌莫展</strong></p><p>　　朋友老王在一家軟件研發(fā)公司人力資源部工作，剛從主管升任人力資源經(jīng)理職位，07年公司業(yè)績有較大幅度提升，但是公司高層和研發(fā)部門主管普遍感覺研發(fā)人員積極性不高，08年公司根據(jù)過往公司業(yè)績增長狀況，公司制定了詳細(xì)的戰(zhàn)略計劃，并擬對公司各個部門進(jìn)行業(yè)績考核。建立業(yè)績考核體系的重任自然就落在了人力資源部身上，老王與公司的相關(guān)部門人員一起，采取不同的方法從組織戰(zhàn)略分析開始，分解戰(zhàn)略到各個部門，提取關(guān)鍵考核指標(biāo)，制定出了相關(guān)績效管理體系。但是面對公司的軟件研發(fā)部門，老王卻一籌莫展，老王來跟我們探討，我們和他一起分析了該公司對研發(fā)人員實施績效考核中遇到的問題，歸納起來，該企業(yè)研發(fā)人員的績效考核問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：</p><p><br/>　　考核工具確定困難，考核指標(biāo)很難提取，主要源于研發(fā)工作的復(fù)雜性、獨(dú)特性和可控性差等，并且研發(fā)工作成果的顯性較差，不容易衡量，因此，造成了研發(fā)人員的績效指標(biāo)量化程度不強(qiáng)，量化指標(biāo)很難提煉；</p><p>　　企業(yè)中訂單多，訂單差異性較大，研發(fā)人員的工作內(nèi)容變化性也較大，研發(fā)工作內(nèi)容界定比較困難，特別是基礎(chǔ)研發(fā)人員，一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值，難以在任務(wù)下達(dá)之前予以明確；</p><p><br/>　　如果研發(fā)人員績效考核指標(biāo)中定性的內(nèi)容較多，考核人員對被考核者的主觀性比較強(qiáng)，再加上考核者自身的暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)等現(xiàn)象，很容易造成績效考核會影響績效考核結(jié)果的公正性，使研發(fā)人員；</p><p><br/>　　績效考核方式的選取上，是采取團(tuán)隊考核、上下級考核還是360°等，無論采取哪一種，如果研發(fā)管理者往往為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式，造成研發(fā)人員不公平感較強(qiáng)。<br/>正如老王所在的公司一樣，研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力。但如何激發(fā)研發(fā)人員的積極性？如何對研發(fā)人員進(jìn)行績效考核？……，研發(fā)人員的績效考核成為困撓大多數(shù)人力資源部門的最主要問題，在建立研發(fā)人員績效考核時必須系統(tǒng)地看待問題，從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵導(dǎo)向上，全盤思考，系統(tǒng)建立研發(fā)人員的績效考核體系。</p><p><br/>　　<strong>一、研發(fā)人員績效考核需要建立的原則</strong></p><strong><p><br/>　　<strong>1、研發(fā)人員的績效考核應(yīng)以結(jié)果考核為主，能力考核和行為考核為輔</strong></p></strong>　　<strong>1、研發(fā)人員的績效考核應(yīng)以結(jié)果考核為主，能力考核和行為考核為輔</strong><p><br/>　　績效考核指標(biāo)設(shè)計的首要原則是績效考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，制訂出組織、崗位績效目標(biāo)，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。研發(fā)人員的績效考核指標(biāo)的設(shè)計也不例外，在研發(fā)人員的績效考核指標(biāo)設(shè)計過程中，如果過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果，往往會使研發(fā)類人員忽視公司的組織紀(jì)律和秩序；如果過于強(qiáng)調(diào)行為，則使研發(fā)類人員關(guān)注能力，會引導(dǎo)員工只注重做事的方式，而忽視研發(fā)的成果。如日常工作中，我們經(jīng)常碰見這樣的研發(fā)人員，一個不遵守公司制度、比較有性格的研發(fā)人員卻能經(jīng)常向公司研發(fā)部提出比較好的idea，為公司設(shè)計新的工藝和取得數(shù)項發(fā)明專利；而另一些在行為上循規(guī)蹈矩的研發(fā)人員卻無法為公司提供新的創(chuàng)造發(fā)明，對于公司沒有什么實際的貢獻(xiàn)價值。從以上兩類研發(fā)人員的行為和結(jié)果上，可以看出在研發(fā)人員實際的考核中，應(yīng)該以結(jié)果考核為主，以行為考核為輔。</p><p><br/>　　<strong>2、研發(fā)人員績效考核體系的建立必須具有時效性和實操性，易于執(zhí)行</strong></p><p><br/>　　許多企業(yè)在建立研發(fā)人員績效管理體系時，往往希望把研發(fā)人員的工作全部進(jìn)行考核，設(shè)計出10多個績效考核指標(biāo)，甚至設(shè)置更多，從不同的維度去考核，但是在實際的運(yùn)用中，業(yè)績考核目標(biāo)過多和沒有目標(biāo)的效果差不多，造成目標(biāo)的導(dǎo)向性目標(biāo)不強(qiáng)。因此，在設(shè)計研發(fā)人員的績效考核體系時要簡單，表格不要太多，績效指標(biāo)設(shè)置數(shù)量合理，具有實操性，易于執(zhí)行，同時績效考核目標(biāo)對于研發(fā)人員的工作導(dǎo)向性要明確，在設(shè)計績效考核目標(biāo)時以最重要的2～3個就夠了。</p><p><br/>　　<strong>3、績效考核系統(tǒng)的設(shè)計盡量客觀</strong></p><p><br/>　　在設(shè)計績效考核指標(biāo)時，績效指標(biāo)的來源上應(yīng)基于企業(yè)的戰(zhàn)略和年度計劃，績效指標(biāo)可以從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等維度去提取，盡量避免主管評價（主要包括行為、態(tài)度等方面），規(guī)避因人為評價而造成的"你好、我好、大家好"和"輪流坐莊"的情況，挫傷優(yōu)秀研發(fā)人員的工作積極性，助長研發(fā)人員因績效考核而形成的內(nèi)部不公平競爭現(xiàn)象，應(yīng)以事實說話，用數(shù)據(jù)考核。</p><p><br/>　　<strong>4、以對員工的績效改進(jìn)和提升為目的，不以獎懲為考核目的</strong>
                                                                                </p><p><br/>　　績效考核的目的在于牽引組織完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃，在設(shè)計績效計劃時，應(yīng)從激勵的角度出發(fā)，使員工明確實施績效管理是以完成工作目標(biāo)為主要目的，為員工設(shè)定的目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，保證員工能在挑戰(zhàn)的狀態(tài)下積極工作。因此，在實施績效管理時應(yīng)以促進(jìn)員工的工作績效改進(jìn)和效率提升為目的，而不是以獎懲為考核目的，使員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒。</p><p><strong>　　二、研發(fā)型公司績效管理體系設(shè)計思路</strong></p><p><strong><br/></strong>　　考核研發(fā)人員首先要把考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，績效指標(biāo)要確保從戰(zhàn)略到結(jié)果的有效傳遞，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解績效指標(biāo)和目標(biāo)，提取出的績效指標(biāo)要考慮平衡的、全方位的。很多企業(yè)通過平衡計分卡（BSC）來實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的有效管理，包括戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略實施的控制，平衡計分卡(BSC)是一套企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)框架，它本身無法執(zhí)行公司戰(zhàn)略，然而企業(yè)可以通過它明確戰(zhàn)略方向并驅(qū)動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)通過它能把企業(yè)愿景和戰(zhàn)略具體化以利于有效溝通；也能通過它更好地管理和控制戰(zhàn)略實施，形成對績效考核能對企業(yè)戰(zhàn)略的承接，對于組織發(fā)展方向上的牽引。</p><p align="center"><img alt="柏明頓技術(shù)表格" src="http://www.pmt.net.cn/uploadfile/localhost/200810/20081028132042554.jpg" border="0"/></p><p align="center"><br/>　　　示例一 平衡記分卡對于績效管理體系的指引</p><p><br/>　　通過平衡計分卡來實現(xiàn)績效管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略的承接，在設(shè)計研發(fā)公司的績效管理體系的過程中，要形成戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略覺錯，核心成功因素對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的層層傳導(dǎo)，從而實現(xiàn)績效管理體系對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。</p><p align="center"><img alt="柏明頓人力資源管理技術(shù)圖表" src="http://www.pmt.net.cn/uploadfile/localhost/200810/20081028132159226.jpg" border="0"/></p><p align="center">示例二 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動</p><p><br/>　　當(dāng)然，不要指望一次績效管理體系設(shè)計就能解決企業(yè)戰(zhàn)所有的研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展驅(qū)動力的問題，首先一定要明確通過績效管理能解決的主要問題，尤其是注意目前的企業(yè)管理水平、發(fā)展階段和人員素質(zhì)，不能什么目的都想達(dá)到。</p><p>　　<strong>三、研發(fā)型公司績效管理體系的解決方案</strong></p><p><br/>　　研發(fā)型公司的績效管理體系的設(shè)計和考核有很多方法，如很多企業(yè)用項目制、PBC（個人績效承諾），KPI等，這些績效考核的技術(shù)和方法本身有其適用的范圍和背景，因此，企業(yè)在選用績效管理工具或方法時，首先要清楚每種技術(shù)和方法背后所蘊(yùn)含的基本原理、優(yōu)點(diǎn)、適用的范圍，針對企業(yè)的發(fā)展階段、管理水平、人員素質(zhì)，甚至企業(yè)文化等特點(diǎn)，選用適合自己企業(yè)的績效考核工具和方法。另外，在使用技術(shù)工具時，要學(xué)會變通的思維，決不能拘泥于一種技術(shù)和方法。</p><p><br/>　　<strong>1、基于研發(fā)人員勝任能力（行為）的考核</strong></p><p><br/>　　有些企業(yè)希望通過考核來促進(jìn)研發(fā)人員能力的提升，從而提高研發(fā)人員的研發(fā)能力和公司整體的研發(fā)能力，這種基于研發(fā)人員能力的績效考核體系更多采用勝任力模型進(jìn)行研發(fā)人員的能力評估，即建立研發(fā)人員的勝任素質(zhì)模型，針對研發(fā)人員的關(guān)鍵職位序列，提取關(guān)鍵勝任素質(zhì)，如研發(fā)知識、新產(chǎn)品設(shè)計能力、創(chuàng)新能力、項目管理能力、成就導(dǎo)向和思維能力等。根據(jù)提取的研發(fā)人員的關(guān)鍵能力素質(zhì)，對能體現(xiàn)關(guān)鍵能力素質(zhì)的關(guān)鍵行為設(shè)計評估問卷和方式，從行為的角度去評估研發(fā)人員的能力，如對表妹所在的電子公司工程師研發(fā)專業(yè)能力的績效評估，見示例3：</p><p align="center"><img alt="柏明頓人力資源技術(shù)圖表" src="http://www.pmt.net.cn/uploadfile/localhost/200810/20081028132636225.jpg" border="0"/></p><p>　　基于勝任能力的績效考核，一方面能促使研發(fā)管理者對研發(fā)人員進(jìn)行全面地認(rèn)識，為員工的個人發(fā)展（如培訓(xùn)計劃的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作業(yè)績，改善研發(fā)團(tuán)隊工作；另一方面，對于整個企業(yè)來說，它可以增進(jìn)績效評價的效果，激勵員工對自身能力的關(guān)注，使自身對能力有清醒認(rèn)識，并在實踐中著力提高。</p><p><br/><strong>　　2、基于研發(fā)業(yè)績的績效管理體系設(shè)計</strong></p><p>　<br/>　　跟其他部門的績效考核一樣，研發(fā)人員的績效考核的激勵也必須跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，根據(jù)公司的研發(fā)策略，從企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，形成對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，確保公司以市場需求為導(dǎo)向研發(fā)新品，同時，平衡好長期指標(biāo)與短期指標(biāo)之間的關(guān)系。</p><p><br/>　　研發(fā)人員的業(yè)績考核指標(biāo)也主要來源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門或崗位職責(zé)、項目計劃以及部門或崗位短板，從項目成本、項目周期、項目質(zhì)量和項目數(shù)量等四個維度去思考，如表妹公司新的研發(fā)績效考核項目就包括：新產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)項目合格率、項目計劃達(dá)成率、項目費(fèi)用控制率、專利數(shù)量等，示例如下圖四：</p><p align="center"><br/>示例四 基于業(yè)績的研發(fā)人員績效考核<br/></p><p align="center"><img alt="柏明頓人力資源技術(shù)圖表" src="http://www.pmt.net.cn/uploadfile/localhost/200810/20081028132804918.jpg" border="0"/></p><p>　　研發(fā)人員的業(yè)績考核更多是基于研發(fā)部門所做出的業(yè)績進(jìn)行的量化考核，基于業(yè)績的考核能在短期和長期內(nèi)使研發(fā)部門和人員對自己所產(chǎn)出的結(jié)果，及時進(jìn)行偏差糾正。</p><p><br/>　　<strong>3、研發(fā)人員項目提成的積分制</strong></p><p><br/>　　研發(fā)工作特點(diǎn)是項目具有一定的周期性、團(tuán)隊性和時間性，因此，在研發(fā)人員績效評估的過程中，許多公司將每個研發(fā)項目變成虛擬的團(tuán)隊和虛擬的工程，采取項目總額提成制，根據(jù)不同項目的不同發(fā)展模塊或階段、所需花費(fèi)的工程師人員數(shù)量和工作天數(shù)進(jìn)行總額核算，同時，企業(yè)鼓勵員工多做跟項目有關(guān)的工作，如發(fā)表的論文、技術(shù)支持、客戶拜訪等。</p><p><br/>　　在項目立項前，由公司的研發(fā)項目評審組，對不同項目進(jìn)行評估，確定項目需要的總工時、人員數(shù)量、費(fèi)用等，共同確定項目經(jīng)理和項目工程師等，同時，一個項目組可以參與不同的項目，示例如下表五：</p><p align="center"><br/>表五 項目工時考核表<br/></p><p align="center"><img alt="柏明頓人力資源管理技術(shù)圖表" src="http://www.pmt.net.cn/uploadfile/localhost/200810/20081028132910954.jpg" border="0"/></p><p>　　根據(jù)上表的工時進(jìn)行不同研發(fā)人員的工時考核，并以工時考核為準(zhǔn)，形成業(yè)績考核，并將考核結(jié)果跟績效獎金掛鉤。</p><p><br/>　　當(dāng)然，對研發(fā)人員的績效考核并非使一種技術(shù)或者方法就能解決的，在進(jìn)行研發(fā)人員考核時，最好結(jié)合幾種方法和技術(shù)，這樣考核結(jié)果就比較符合公司現(xiàn)狀。</p><p>　　<strong>四、研發(fā)人員績效考核的實施效果</strong></p><p><br/>　　我們幫老王公司建立研發(fā)人員的績效管理體系后，對老王公司的績效實施的結(jié)果進(jìn)行了跟蹤，短短三個月內(nèi)，該公司項目延期從以前的90％降到了68％左右。隨著時間的推移，項目延期的數(shù)量還會較大幅度下降，費(fèi)用的控制率達(dá)到了87％，使研發(fā)成本從總量上得到了很大程度的控制，且使各類項目的利潤和成本核算更加數(shù)據(jù)化。研發(fā)設(shè)計的時間和質(zhì)量大大提高，客戶對產(chǎn)品的滿意度也較大幅度的提升，來自客戶的投訴次數(shù)也逐步下降。</p><p><br/></p></td></tr></tbody></table></td></tr></tbody></table></span>

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關(guān)鍵詞：績效考核 人力資源管理咨詢 企業(yè)人力資源管理 績效管理體系 績效考核指標(biāo) 產(chǎn)品研發(fā) 管理咨詢 人力資源 績效考核 周期性

好東東，深受啟發(fā)

寫得好