柳傳志認(rèn)為辦公司就是辦人:1.寄予希望讓其能夠忍受,考驗其忠誠;2.賽馬不相馬,有本事就拿出來溜溜;3.給予壓力讓其樂于折騰,鍛煉其能力;4.共享利益,上同一條船,捆綁命運;5.搭建平臺,給做大事的機(jī)會,讓其施展才華。
TOP2 任正非(華為技術(shù)有限公司總裁):選拔人才注重人的大節(jié),就是要敢于奮斗、不怕吃苦,不要小富則安
選拔人才注重人的大節(jié),就是要敢于奮斗、不怕吃苦,不要小富則安。一要看到干部的長遠(yuǎn)性,不要總抓住缺點,要給予改正的機(jī)會。二干部要嚴(yán)格控制自己的欲望,要看長遠(yuǎn)利益。為一瓶酒一包煙,把你換掉,不值得;但不換掉你,后面還會仿效,也不合適。你現(xiàn)在就把問題改掉就行。
TOP3 張瑞敏(海爾集團(tuán)創(chuàng)始人):用人要疑,疑人也要用
張瑞敏說:什么是人才?做得事,能吃得了虧,負(fù)得了責(zé)!
用人就要用人要疑,疑人也要用!坝萌艘伞,主要是指約束和監(jiān)督機(jī)制,用了的人不等于不需要監(jiān)督,疑問在先,就能把可能產(chǎn)生的風(fēng)險降到最低。疑人要用,就是在其人格、能力不確定的情況下,觀察、選拔和使用他,免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人,會用疑人,才能保證企業(yè)的人才用之不竭。
TOP4 馬云(阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人):把錢存在員工身上
馬云認(rèn)為,一個企業(yè)最大的財富就是員工。阿里巴巴也始終把“員工、客戶”看作公司最不能忘的兩件事。所以他提出,“把錢存在員工身上”的理念。他說“我們認(rèn)為與其把錢存在銀行,不如把錢投在員工身上,我們堅信員工不成長,企業(yè)就不會成長!
解決員工的源動力,不論是薪酬,還是培訓(xùn)晉升,核心的目的就是要不斷地激發(fā)員工源動力。而員工的源動力真正來自于:1、夢想。2、收入。3、成長。4、機(jī)會。5、認(rèn)同。6、文化。做到永遠(yuǎn)不會被“人”束縛住,不會因為“人”而僵化,也不會讓“人”滯后于戰(zhàn)略。
團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該像一個閑庭信步的守門員,所有危機(jī)和問題都能被前鋒和后衛(wèi)解決掉,當(dāng)然,也會有重大危機(jī),對方突破重圍殺到球門前,這就要考驗守門員的危機(jī)應(yīng)變能力。同時,作為領(lǐng)導(dǎo)如果手下的人沒有超過你,你將永遠(yuǎn)不能升職。
“唐僧是個好領(lǐng)導(dǎo),對自己的目標(biāo)非常執(zhí)著;孫悟空雖然很自以為是,但是很勤奮,能力強(qiáng);豬八戒雖然懶一點,但是卻擁有積極樂觀的態(tài)度;沙僧,從來都不談理想,腳踏實地的上班。這三個人合在一起形成了中國最完美的團(tuán)隊。
TOP5 李彥宏(百度公司董事長兼首席執(zhí)行官):用人從不看畢業(yè)院校
李彥宏表示,百度并不看重員工的年齡、性別、學(xué)歷、畢業(yè)院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人,百度并不知道他們的畢業(yè)院校。李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標(biāo)準(zhǔn):
有沒有能力和潛力勝任工作?一般情況下,新人不一定會順利完成工作任務(wù)。在百度新人可以犯錯,但是經(jīng)過“點撥”之后,不能再犯同樣的錯誤!耙稽c就通”顯示出新人的能力和潛力。
認(rèn)同不認(rèn)同公司文化?百度致力于保持創(chuàng)業(yè)激情、愿意學(xué)習(xí)、富有創(chuàng)新的公司文化。但是有些人求穩(wěn),不愿意冒險,不愿意在高速成長的環(huán)境中工作,希望有一份穩(wěn)定的工作和生活,那么這類人就不太適合百度。
每一個“百度人”進(jìn)入百度后都可以自由選擇自己的發(fā)展道路。百度內(nèi)部的晉升基本分為兩條道路,分別為技術(shù)職稱和管理角度。技術(shù)人員可以按照技術(shù)職稱一步一步提升,最高可以到相當(dāng)于副總裁級別。
如果更喜歡純技術(shù),可以從技術(shù)角度發(fā)展,更擅長管理,可以從管理角度發(fā)展。李彥宏舉了個例子:7月1日,對于大部分大學(xué)生來說可能仍然沒有畢業(yè),但是在百度,一名實習(xí)生已經(jīng)被提升為產(chǎn)品經(jīng)理,管理60多名員工的團(tuán)隊。因為這名大學(xué)生在實習(xí)期間,體現(xiàn)了良好的潛力和能力。
TOP6 雷軍(小米手機(jī)創(chuàng)始人):花80%的時間找人;找最聰明的人
雷軍組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊時,前半年花了至少80%的時間找人,最后建立了小米的7人核心團(tuán)隊。公司成立之后,他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才,公司的前100名員工入職都得親自見面并溝通。同時在他看來,最聰明的人才,成本是最低的。“所以,我們雇了一群最聰明的人!
同時,雷軍用人時從不設(shè)置任何KPI考核機(jī)制,他認(rèn)為優(yōu)秀的人才擁有主動創(chuàng)造與勞動的原動力。真正來到小米的人,都是真正干活的人。他想做成一件事情,所以特別有熱情。
TOP7 周鴻祎:(奇虎360董事長):五類員工不能用
創(chuàng)業(yè)不易,辨人更難。反思過往,有五類員工不能用,如不能迅速處理,就會影響團(tuán)隊的凝聚力,有害無利:張嘴說謊的,自我膨脹的,心胸狹窄的,吃里扒外的,拉幫結(jié)派的。
TOP8 史玉柱(巨人網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人):要說到做到,建立信任,不做周扒皮
領(lǐng)導(dǎo)者用人,第一條是說到做到,建立信任,這是首要的前提。 另外除了平時的言行上之外,一旦你有利益了,老板獲得利益了,你一定要讓他們分享,不能太摳,不要做周扒皮,否則沒人愿意跟你。
第二,你平時要敢于放開,不要什么權(quán)都要自己抓著,甚至出張支票都要自己簽字報銷,我們公司不大只有十幾個人時候,我就有這個習(xí)慣,什么事喜歡放給別人去做,放給別人做以后比自己做好,劉偉我就研究過,有很多事,我放給劉偉做,然后我自己做,我發(fā)現(xiàn)她做得比好,因為她做她有壓力,她做得不好上面有一個人會說三道四,我自己做就沒有這個壓力了。
TOP9 劉強(qiáng)東(京東商城 創(chuàng)始人):內(nèi)部提拔,不愿放權(quán)
70%的高管會從內(nèi)部提拔:過去幾年京東的主要高管大多由外部引入,而現(xiàn)在劉強(qiáng)東更愿意培養(yǎng)京東出身的高管。他說,未來京東70%的高管會從內(nèi)部提拔。
親自管理、調(diào)教管培生。劉強(qiáng)東說,京東選拔管培生,是要選擇那些“真正能夠一輩子吃苦的人”。京東對管培生候選人要做家庭背景調(diào)查,父母是普通工人或農(nóng)民的,才能順利通過。這些管培生由劉強(qiáng)東親自管理調(diào)教,相較于其他人會獲得更多、更快的提升機(jī)會。但這當(dāng)然也會讓公司的其他員工產(chǎn)生不平衡的心理。
對“京東人”的關(guān)注,是未來十年唯一考核目標(biāo):過去劉強(qiáng)東在互聯(lián)網(wǎng)界以嚴(yán)格管理著稱,每周工作六天,還有許多嚴(yán)格到苛刻的管理細(xì)則。但在今年初的內(nèi)部員工大會上,劉強(qiáng)東直言未來十年對自己的考核目標(biāo)只有一個,那就是對京東人的關(guān)注,致力于員工家庭“生活質(zhì)量”的改善和員工“工作滿意度”的提升。同時,京東要求高級管理人員將更多時間放在公司文化建設(shè)方面,確保團(tuán)隊價值觀統(tǒng)一,而非像過去90%精力都放在業(yè)務(wù)層面。
放權(quán)的形式,不放權(quán)的本質(zhì)。一直以來,劉強(qiáng)東用人最大的問題就是不愿意放權(quán)。但是理性告訴劉強(qiáng)東,必須放權(quán)。這兩年,他引入了諸多職業(yè)經(jīng)理人,設(shè)立CFO、CSO、CHO、CMO、COO,每條業(yè)務(wù)線交給一位CXO負(fù)責(zé)。但公司內(nèi)部人士認(rèn)為,再多放權(quán)也抵不上早會制度對其的稀釋。
TOP10 俞敏洪(新東方教育集團(tuán)有限公司董事長):小企業(yè)不要用太強(qiáng)勢的人
小企業(yè)和大企業(yè)也有區(qū)分,小企業(yè)最好不要用太強(qiáng)勢能人尤其是倚重一個能人,否則很容易攪局使企業(yè)發(fā)展不穩(wěn);但大企業(yè)就可以用強(qiáng)勢能人,因為同時用很多能人,之間就互相制約了。企業(yè)的用人之道在于發(fā)揮每人才華保持人才心態(tài)平衡企業(yè)才會穩(wěn)定這樣才能把事情做大。
來源:《中國企業(yè)家》