[原創(chuàng)]關(guān)鍵員工決定成敗

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<table height="100%" cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%" align="center" border="0"><tbody><tr><td align="center" height="40"></td></tr><tr><td align="center" height="25"><span class="newstime"><font color="#666666"></font></span></td></tr><tr><td valign="top"><table cellspacing="5" cellpadding="0" width="100%" border="0"><tbody><tr><td class="Content"><p>    <strong>注裁員系列報(bào)道之二</strong></p><p>　　正如國(guó)際勞工組織總干事胡安·索馬維亞所預(yù)言的那樣,金融危機(jī)所引發(fā)的機(jī)構(gòu)重組和裁員正在全球蔓延。不少企業(yè)選擇并購(gòu)作為過冬的方式,然而,并購(gòu)在資源整合、降低過高運(yùn)營(yíng)成本的同時(shí),也給員工甚至管理者留下了無情的創(chuàng)傷——“裁員”幾乎成了并購(gòu)之后第一件會(huì)發(fā)生的事情。</p><p>　　專家指出,一旦并購(gòu)潮來臨,由此引發(fā)的裁員及其蝴蝶效應(yīng)不可忽視。能否留住關(guān)鍵人才,往往是決定企業(yè)并購(gòu)成敗的重要原因。</p><p>　　<strong>并購(gòu)引發(fā)結(jié)構(gòu)性裁員</strong></p><p>　　在并購(gòu)發(fā)生之前,相關(guān)公司的高管往往宣稱不會(huì)裁員,但是事實(shí)證明裁員幾乎成了并購(gòu)之后的“例牌”。業(yè)內(nèi)專家指出,如果說企業(yè)之間的并購(gòu)是市場(chǎng)上一種優(yōu)勝劣汰的自然選擇的話,那么伴隨其后的企業(yè)員工的優(yōu)勝劣汰就不足為怪了。</p><p>　　專家分析,通常并購(gòu)引發(fā)結(jié)構(gòu)性裁員主要是出于以下幾方面原因:</p><p>　　首先,為渡過財(cái)務(wù)難關(guān)而裁員。大多數(shù)收購(gòu)者為了取得公司控制權(quán),往往需要付出較高的金錢代價(jià),尤其是金融危機(jī)下,企業(yè)的資金來源受到嚴(yán)重壓縮,可能因此而遇到短期的財(cái)務(wù)難關(guān)。此時(shí),新公司在并購(gòu)?fù)瓿珊蠛芸赡軙?huì)通過削減員工、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)來渡過難關(guān)。</p><p>　　其二,效率提高而裁員。一旦企業(yè)通過并購(gòu)吸納了優(yōu)質(zhì)資源,因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步或管理改善等原因而帶來效率的提升,那么企業(yè)的運(yùn)作就不需要原來那么多的人力,由此而引發(fā)的相關(guān)裁員也是常見的。</p><p>　　其三,主營(yíng)業(yè)務(wù)而引發(fā)的裁員。很多企業(yè)并購(gòu),往往是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或者主營(yíng)業(yè)務(wù)向更有利的發(fā)展方向調(diào)整,而這就意味著很多原來在某項(xiàng)業(yè)務(wù)方面熟練的工人、技術(shù)人員乃至管理人員都不適合從事新的業(yè)務(wù),因此需要精簡(jiǎn)。</p><p>　　最后,還有借機(jī)解除勞動(dòng)關(guān)系而裁員。無論在國(guó)外還是國(guó)內(nèi),企業(yè)在并購(gòu)重組中的結(jié)構(gòu)性裁員都比在正常經(jīng)營(yíng)中的經(jīng)濟(jì)性裁員遇到更少的阻力。</p><p>　　<strong>“蝴蝶效應(yīng)”不可忽視</strong></p><p>　　并購(gòu)引發(fā)的結(jié)構(gòu)性裁員,不得不引發(fā)人們關(guān)注。據(jù)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示,2000年以來發(fā)生的并購(gòu)案中,企業(yè)在隨后的1-2年里平均裁員300人以上,平均裁員幅度在10%以上,而其中被民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)的公司的裁員最為顯著,幅度高達(dá)20%。具體看來,被民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)的公司中,近2/3的公司發(fā)生了裁員,并購(gòu)當(dāng)年裁減比例約為2/3,范圍也最廣。</p><p>　　此外,并購(gòu)引發(fā)裁員的蝴蝶效應(yīng)可從近年來通信行業(yè)的并購(gòu)情況窺見一斑:2005年底,愛立信收購(gòu)馬可尼,將從馬可尼繼承的6500名員工中裁員20%,拉開了新一輪電信行業(yè)并購(gòu)和裁員的序幕。2006年3月,阿爾卡特與朗訊合并為阿朗,新公司成立后將裁員10%,大約為8800人。同年6月,諾基亞、西門子雙方將旗下的電信設(shè)備子公司合并,新公司計(jì)劃首先裁員10%到15%左右,總?cè)藬?shù)在6000-9000人之間。</p><p>　　分析人士還進(jìn)一步指出,根據(jù)往年的經(jīng)驗(yàn)推斷,如果并購(gòu)能普遍引起結(jié)構(gòu)性裁員的話,那么即將發(fā)生的并購(gòu)浪潮所帶來的裁員潮將會(huì)對(duì)社會(huì)就業(yè)問題帶來巨大壓力。并購(gòu)裁員的“蝴蝶效應(yīng)”不可忽視。</p><p>　　<strong>關(guān)鍵人才流失或致并購(gòu)失敗</strong></p><p>　　盡管并購(gòu)裁員可以幫助企業(yè)獲得更多的生存機(jī)會(huì),但處理不慎的話,并購(gòu)裁員也可能成為阻礙企業(yè)并購(gòu)成功的絆腳石。</p><p>　　<a href="http://hr.pmt.net.cn/"><strong>柏明頓</strong></a>人力資源管理咨詢公司高級(jí)顧問師李豐濤在接受本報(bào)記者采訪時(shí)表示,人力資源是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中最活躍的因素,并購(gòu)后的關(guān)鍵人才挽留的成敗往往決定著并購(gòu)的成功與否,對(duì)并購(gòu)后生產(chǎn)效率的發(fā)揮起著決定性作用。</p><p>　　比如說,研究表明金融企業(yè)并購(gòu)成功的案例并不多,甚至很多企業(yè)投資回報(bào)率遠(yuǎn)低于并購(gòu)發(fā)生前的水平,不得不宣告并購(gòu)的失敗。如中國(guó)平安收購(gòu)歐洲富通集團(tuán)后浮虧157億元,不得不公告終止其對(duì)富通集團(tuán)旗下資產(chǎn)管理公司50%股權(quán)的投資。</p><p>　　而據(jù)某外資咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)查,在過往的金融企業(yè)并購(gòu)案例中,有80%以上的人員會(huì)在企業(yè)并購(gòu)后選擇離開,而留在被并購(gòu)企業(yè)繼續(xù)工作的員工也將會(huì)深受影響,有種身在曹營(yíng)心在漢的感覺,對(duì)于本職工作也不再盡忠盡職。這樣的話,并購(gòu)方不得不花費(fèi)大量時(shí)間和人力成本去尋找新的替代者。</p><p>　　對(duì)此,李豐濤分析認(rèn)為,無法保留關(guān)鍵人才是其中重要的原因之一。對(duì)于金融企業(yè)來說,并購(gòu)行為能否真正成功,在很大程度上取決于能否有效地挽留被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析、資本運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)控制、證券分析師等關(guān)鍵人才。而實(shí)際運(yùn)行中,很少有企業(yè)會(huì)去考慮企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合,尤其是被并購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵人才的去留沒有明確的定案,這樣造成了關(guān)鍵人才挽留策略不明確,最終導(dǎo)致人才流失。</p><p>　　他還表示,除了對(duì)于人才高度依賴的金融行業(yè)之外,裁員所導(dǎo)致的關(guān)鍵人才流失也同樣會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。</p><p>　　■<strong>專家建議</strong></p><p>　　<strong>溝通使信息暢通</strong></p><p>　　李豐濤指出,無論是主動(dòng)還是被動(dòng)裁員,如何穩(wěn)定和留住被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人才,消除其心理壓力,成為并購(gòu)企業(yè)整合的首要問題,甚至決定著企業(yè)并購(gòu)結(jié)果的成敗。</p><p>　　他表示,首先,要與員工坦誠(chéng)溝通,建立多種溝通渠道,保證信息在正式渠道的暢通,使員工清晰理解并購(gòu)的目的、進(jìn)展、崗位配置等,最大限度地避免并購(gòu)過程中產(chǎn)生的信息分布不對(duì)稱而引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”、流言等,降低雙方的摩擦成本；第二,根據(jù)員工的發(fā)展目標(biāo)、興趣、技能和專業(yè)知識(shí)等,跟員工一起為其設(shè)計(jì)清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃,使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏,最終留住核心人才；第三,留住核心員工的最關(guān)鍵方法就是對(duì)核心員工的使用,使員工感覺自己受到并購(gòu)企業(yè)的重視,在現(xiàn)有企業(yè)能夠獲得充足的發(fā)展空間,甚至不惜“因人設(shè)崗”留住關(guān)鍵員工；第四,企業(yè)并購(gòu)后,采取多種手段激勵(lì)關(guān)鍵人才。</p></td></tr></tbody></table></td></tr></tbody></table>

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