企業(yè)如何設(shè)計合理的員工晉升通道

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在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)業(yè)務(wù)增長迅速，而企業(yè)的人力資源發(fā)展相對落后，人才的任職資格評定，人員招聘的選擇，人員提拔的流程都是人力資源部門急需解決的問題。適合于企業(yè)的員工晉升通道的設(shè)計和建立也就成為了企業(yè)不可或缺的一環(huán)。在員工晉升通道系統(tǒng)下，什么樣的人員是企業(yè)崗位需要的，什么樣的能力是企業(yè)缺少的，什么樣的員工是企業(yè)需要提拔的這些問題都能獲得解決。人力資源專家——華恒智信在這方面有著多年的關(guān)注和研究，也有許多成功案例的實施。以下是一例員工晉升通道的設(shè)計建立案例。

某電力科學(xué)研究院是由多家大型國有集團公司參股的電力高科技企業(yè)，是我國成立最早的大區(qū)電力試驗院（所）之一，注冊資本金1億元人民幣。作為國有高新技術(shù)企業(yè)，公司的經(jīng)營范圍主要包括電力技術(shù)開發(fā)與服務(wù)、新能源的開發(fā)與利用以及新技術(shù)/新產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)與銷售等。研究院下設(shè)10個專業(yè)研究所以及多個工程技術(shù)中心，技術(shù)實力雄厚、裝備先進，為當(dāng)?shù)氐碾娏κ聵I(yè)發(fā)展與技術(shù)進步發(fā)揮了重要作用。研究院在多年發(fā)展的過程中，確立了“以技術(shù)創(chuàng)新為關(guān)鍵”的發(fā)展戰(zhàn)略，且鑒于研究院的行業(yè)性質(zhì)，技術(shù)人才成為企業(yè)生命力的根本所在，也構(gòu)成了該研究院的職工主體，占到研究院職工總數(shù)的90%以上。

人才是企業(yè)發(fā)展的第一動力，研究院對優(yōu)秀技術(shù)人員也尤其重視，但是，近年來，優(yōu)秀技術(shù)人才外流、員工積極性差等問題頻出，鑒于此，研究院領(lǐng)導(dǎo)提出建立一套科學(xué)、合理的任職資格體系，以實現(xiàn)企業(yè)與員工成長與發(fā)展的共贏，保留優(yōu)秀技術(shù)人才并充分發(fā)掘其潛力，為公司的創(chuàng)新發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。

該研究院的人員晉升通道主要包括兩大類：管理通道和技術(shù)通道。其中，管理通道是指從員工到干部崗位的晉升道路，實行的是傳統(tǒng)的行政級別晉升制，而技術(shù)通道則是指從初級到中級、高級的技術(shù)職稱晉升。經(jīng)過多年的發(fā)展和管理水平的提升，該研究院的管理通道已相對較為完善，但是，技術(shù)人員的任職資格體系方面仍存在一些問題。

目前，該研究院技術(shù)人員的發(fā)展路徑是從初級技術(shù)職稱晉升到中級技術(shù)職稱，從中級技術(shù)職稱晉升到高級技術(shù)職稱，且技術(shù)評級主要依賴學(xué)歷、經(jīng)驗、年限、資歷等因素。技術(shù)人員需要積累多年經(jīng)驗，才具備晉升的資格，一些優(yōu)秀的技術(shù)人員也往往會因為“經(jīng)驗不足”而不能得到晉升，嚴(yán)重打擊了技術(shù)人員的積極性，隨著時間的推移，一些“有勁頭”的優(yōu)秀技術(shù)人員也慢慢變得懶散，很少主動提升自己的專業(yè)知識和工作技能，“熬年頭”的思想意識比較嚴(yán)重。另一方面，由于技術(shù)職稱的等級數(shù)量較少，技術(shù)人員數(shù)量龐大，再加上“能上不能洗、能進不能出”的用人機制，研究院每年得到晉升的技術(shù)人員數(shù)量都十分有限，這就造成了有能力的技術(shù)人員“上不去”，得不到個人發(fā)展的機遇和平臺，技術(shù)人員的工作積極性大為受損，甚至導(dǎo)致部分優(yōu)秀技術(shù)人員的外流，給企業(yè)發(fā)展造成一定的人才壓力。

除深入鉆研、提升技術(shù)水平這一晉升道路之外，也會有部分技術(shù)人員轉(zhuǎn)向技術(shù)管理類崗位，比如項目經(jīng)理等。目前，該研究院技術(shù)人員的發(fā)展方向多為領(lǐng)導(dǎo)指派，也就是領(lǐng)導(dǎo)安排員工做技術(shù)管理，員工就做技術(shù)管理；領(lǐng)導(dǎo)安排員工鉆研技術(shù)，員工就去鉆研技術(shù)。而領(lǐng)導(dǎo)選擇人選的時候全憑主觀印象，缺乏科學(xué)的評價系統(tǒng)，“拍腦瓜”現(xiàn)象比較普遍，這種分派方式忽略了員工優(yōu)勢、特質(zhì)、發(fā)展?jié)摿σ约皢T工的自身特點、興趣愛好等因素，經(jīng)常會有員工因為技術(shù)水平較高被派去做技術(shù)管理，但是卻不能勝任管理崗位，或是一些員工具備做“技術(shù)管理”的潛質(zhì)，但缺乏機遇或平臺。另一方面，研究院在人員培訓(xùn)上花費了大量的資金、精力，但是因為科學(xué)評價系統(tǒng)的缺失，培訓(xùn)課程及培訓(xùn)方式與培訓(xùn)對象的特點、潛質(zhì)往往不能匹配，導(dǎo)致培訓(xùn)效果較差，所投入的培訓(xùn)成本也難以回收。

通過對該研究院管理現(xiàn)狀的深入了解及對各層級人員的訪談、調(diào)研，華恒智信顧問專家團隊指出，研究院技術(shù)人員的晉升管理體系主要存在以下幾個問題：

第一，技術(shù)人員晉升通道不健全。目前，技術(shù)人員的晉升通道只有技術(shù)職稱評級，技術(shù)人員想要晉升，就必須不停的鉆研本專業(yè)知識。雖有部分人員承擔(dān)技術(shù)管理的崗位，但是，技術(shù)管理人員的選拔僅憑領(lǐng)導(dǎo)“拍腦瓜”，絕大部分技術(shù)人員只能通過職稱評級晉升。此外，職稱評價的評價要素及標(biāo)準(zhǔn)欠缺科學(xué)性、合理性，無法給員工提供合理的行為引導(dǎo)，員工想要主動提升工作技能也找不到方向，再加上職稱評級的名額有限，而技術(shù)人員數(shù)量龐大，大部分技術(shù)人員的晉升較為緩慢，真正有能力的技術(shù)人員往往得不到及時的晉升，導(dǎo)致技術(shù)人員的工作積極性較差，甚至部分優(yōu)秀技術(shù)人員外流。

第二，任務(wù)安排的“人崗匹配度”差，對人員的特點、潛質(zhì)等無法有效評價。到底哪些人比較適合做技術(shù)，哪些人可以勝任技術(shù)管理崗位，研究院的管理者沒有答案，導(dǎo)致人崗不匹配、培訓(xùn)效果差等問題。大部分技術(shù)人員對自身也缺乏明確的定位，不知道自己適合往哪個方向發(fā)展，無法有效提升自我，進而也就無法支撐企業(yè)的進一步發(fā)展。

對于知識型員工來說，他們更需要自我實現(xiàn)，更需要一個良好的發(fā)展平臺，因而在技術(shù)人員集中的企業(yè)之中，科學(xué)合理的晉升通道的作用往往要比薪酬的激勵作用更大。但是，該研究院目前技術(shù)人員的晉升管理體系存在諸多問題，不能滿足技術(shù)人員的需求，也導(dǎo)致了一系列的問題�；�于對該研究院的管理現(xiàn)狀以及問題進行細(xì)致的分析之后，提出了一套創(chuàng)新的、有針對性的解決方案——技術(shù)人員任職資格雙通道設(shè)計。

1、技術(shù)人員任職資格雙通道設(shè)計包括橫向晉升和縱向晉升兩個方面。

其中，橫向晉升的目的在于豐富技術(shù)人員的技能，實現(xiàn)技能和知識的多樣化，培養(yǎng)“一專多能”的人才，縱向晉升是指在專業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)技能的不斷深化，培養(yǎng)專業(yè)人才。每個專業(yè)領(lǐng)域均需要有專業(yè)技能水平較高的專業(yè)人才，同時，一些項目管理崗位也需要知識、技能較為豐富的“一專多能”人才。根據(jù)研究院的工作特點及技術(shù)人員特點，華恒智信顧問專家團隊提出“設(shè)計技術(shù)人員任職資格雙通道”的解決方案，對技術(shù)鉆研有優(yōu)勢的人員可選擇深入技術(shù)研究，成為技術(shù)專家的晉升道路，而一些相對來說協(xié)調(diào)能力比較強、學(xué)習(xí)能力比較強的人可選擇跨專業(yè)、多領(lǐng)域發(fā)展。任職資格雙通道設(shè)計充分考慮了員工的個人興趣、動機等因素，將原有的“單通道”擴展到“雙通道”。員工可根據(jù)自身的特點、優(yōu)勢等考慮適合自己的發(fā)展方向，給員工提供了良好的發(fā)展機遇和平臺，為公司的創(chuàng)新發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)，有利于促進企業(yè)和員工發(fā)展的雙贏。

2、設(shè)置人才測評模板，根據(jù)測評結(jié)果對員工進行評價和分析，明確每個人適合的發(fā)展方向，給員工提供一定的職業(yè)生涯規(guī)劃建議，給企業(yè)用人、育人提供依據(jù)。橫向晉升和縱向晉升兩種不同的發(fā)展路徑對人員的能力要求也是不一樣的，基于不同路徑、不同崗位的特點，華恒智信顧問團隊從成就導(dǎo)向、性格導(dǎo)向、影響力三個維度設(shè)置了相應(yīng)的測評題目及標(biāo)準(zhǔn)等，員工可利用該模板進行自評，給自身的職業(yè)生涯規(guī)劃提供一定的借鑒意義。同時，上級在安排任務(wù)或培養(yǎng)人才時，也可參照測評結(jié)果，選擇更為合適的人才。

任職資格體系的搭建是企業(yè)選人、用人、育人、留人的基礎(chǔ)工作之一。而且對于知識型員工，他們更加注重自我實現(xiàn)，更需要一個良好的發(fā)展平臺，因而在技術(shù)人員集中的企業(yè)之中，科學(xué)合理的任職資格體系的作用往往要比薪酬的激勵作用更大。任職資格和晉升制度的構(gòu)建和完善可為知識型員工的提供了一個良好的發(fā)展平臺，員工在企業(yè)得到發(fā)展，實現(xiàn)自身的價值，這是留住并激勵技術(shù)人員的一個重要方面。

該研究院過于單一的員工職業(yè)發(fā)展通道和缺乏針對性的晉升制度限制了員工的晉升之路，會極大的損傷他們的工作積極性。針對研究院員工晉升通道的問題以及知識型員工的特點，華恒智信設(shè)計了員工晉升通道，充分發(fā)掘了人才潛能，有效激勵員工的同時，更促進了員工和企業(yè)的共同發(fā)展。

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非常棒，特別是對于剛建立的公司