【報告精選】便利店大躍進

相似文件 換一批

是 否 +2 論壇幣

k人 參與回答

經(jīng)管之家送您一份

應(yīng)屆畢業(yè)生專屬福利!

求職就業(yè)群

趙安豆老師微信：zhaoandou666

經(jīng)管之家聯(lián)合CDA

送您一個全額獎學(xué)金名額~ !

立即領(lǐng)取

感謝您參與論壇問題回答

經(jīng)管之家送您兩個論壇幣！

+2 論壇幣

來源于 第一財經(jīng)周刊 399期 2016年4月13日出版
全書敬請在官網(wǎng)訂閱
原文地址：http://www.cbnweek.com/v/article?id=21850
便利店巷戰(zhàn)硝煙濃郁，北京也許會變成第二個上�！�—但前提是，它得躍進得穩(wěn)一點。
如果想在中午12點在好世界商業(yè)廣場的便利店里買一份午飯，你可能要排在40個從附近寫字樓結(jié)伴而來的公司人后面。
好世界商業(yè)廣場位于北京東三環(huán)，目前一層入口處的商戶尚未入駐，負一層有15家餐廳，外賣送餐員不時進進出出，還有3家便利店選擇在這里來一場“巷戰(zhàn)”。
日資便利店羅森就開在商場后門的入口處，一扇門沖著商場后面的小路，迎著從其他寫字樓過來的顧客，一扇門開在自動扶梯口。從自動扶梯下到負一層，走不上十步就是中資便利店全時。另一家日資店7-ELEVEn就開在全時對面，兩家店隔著一個中庭，相距不到10米。
對稍有商業(yè)常識的消費者也能看出這樣一個商場是便利店較為理想的選址地點：交通要塞，公司人聚集，具備商業(yè)潛力。不過這樣的巷戰(zhàn)如今也發(fā)生在北京的東五環(huán)之外——結(jié)合了住宅小區(qū)、購物中心和辦公樓的常營商區(qū)遠離繁華區(qū)，不是傳統(tǒng)意義上的商圈——這個地鐵上客率不高的區(qū)域，至少有8家店掛著“便利店”的招牌。
兩家7-ELEVEn占據(jù)了兩個地鐵出口，羅森把店開在一棟住宅樓的底商，全家找到了住宅區(qū)和寫字樓相鄰的一個拐角，一家售賣各種新奇罐頭和飲料的“快捷健”選擇了一個下沉廣場而在辦公區(qū)，并排開店的“歐克萊”和“鄰家”之間距離不到5米——在零售業(yè)界，這是適合“肉搏”的距離。
自從便利店1960年代成為美國零售業(yè)一個獨立業(yè)態(tài)之后，這種能即時滿足人們?nèi)粘Ｏ�費需求的渠道也被看做城市化進程的重要標(biāo)識。和大賣場高度商業(yè)化的面貌不同，小巧、靈活的便利店更多展現(xiàn)出現(xiàn)代城市溫情脈脈的那一面。更多的便利店，意味著更舒適、更便捷的生活。在多數(shù)人的印象中，中國內(nèi)地最舒適的城市是上海。
一份來自中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的《2014年中國城市便利店指數(shù)》報告稱，平均每2975個上海人擁有一家便利店，在北京，這個數(shù)字是2.07萬人。

我們的一個新發(fā)現(xiàn)是——北京變得有點像上海了。
這樣的硝煙來得多少有點突兀。
2007年，從澳大利亞留學(xué)回國的潘龍飛給北京外國語大學(xué)附近的一家7-ELEVEn拍了照，那是他第一次在北京見到7-ELEVEn，后者早就遍布墨爾本的大街小巷。但從2004年進入北京到現(xiàn)在，它卻只有193家店。
在北京開便利店之難，在業(yè)內(nèi)是公開的秘密。全家便利店在上海有近1000家門店，它2014年在北京首都機場開了第一家店，立刻引來媒體爭相報道，包括《第一財經(jīng)周刊》。
京滬便利店上演的是一出冰火兩重天的雙城記。上海城區(qū)遍布便利店，距離以步計，里面有不少超市鮮見的新奇商品，午餐便當(dāng)不下20種，饑腸轆轆下了夜班，也能在便利店買到冒熱氣的食物。而在北京，有時你會疑惑走進的是便利店，還是燈光昏暗、擺放雜亂的“北京特產(chǎn)”小賣部。
“有一次我在朝外SOHO一個便利店進去買了一瓶水，包裝上全是灰，服務(wù)員態(tài)度也差，只有我一個人結(jié)賬也結(jié)了很久�！迸她堬w說道。
在那份《中國城市便利店指數(shù)》報告中，北京在被統(tǒng)計的26個城市里排名倒數(shù)第二，排名不及宜昌、徐州和莆田。
長期以來，便利店行業(yè)流傳著一個說法，北京只能做“三個半”生意：這里馬路太寬，人們過街成本高，因此一家便利店只能吸引到“半條馬路”的客流；這里晝夜溫差大，總有一些不喜歡夜生活的人早早回家，便利店只能熱鬧“半天”；也有經(jīng)營者抱怨北京緯度高、天氣寒冷，人們會在秋冬兩季減少出行，這再次影響了便利店的客流，讓它一年中只有半年屬于旺季�？傊�，便利店在北京展不開拳腳——要怪就怪這座城市的規(guī)劃不利于發(fā)展毛細血管式的商業(yè)形態(tài)。
可是奇怪，現(xiàn)在，身處巷戰(zhàn)中的便利店們生意還不錯。
好世界商業(yè)廣場便利店最熱鬧的時候是午餐時段。形色匆匆、一邊挑東西一邊大聲討論工作的男性公司人更喜歡買全時的熱炒盒飯。一個顧客說他會把午餐預(yù)算控制在15至20元，他和大多數(shù)人一樣選擇兩個菜加一份米飯的午餐搭配，全時店里每天供應(yīng)的十多個菜能讓他一周的午餐不重樣。
女性顧客則更喜歡在羅森和7-ELEVEn的冷藏貨架面考慮一會兒，那里有不少便當(dāng)、三明治、飯團、沙拉和甜點。如果午休去得太晚，你可能沒法在7-ELEVEn的貨架上找到它最近賣得不錯的麻辣香鍋燜面了。每次飯點過后，羅森的三明治和裝在便當(dāng)盒里的酸湯肥牛面也會少上好幾份。
不同于本土企業(yè)全時把枸杞茶、菊花茶擺上貨架，兩家日資便利店更喜歡在店里放一些新奇玩意兒，比如羅森正在售賣的一種開袋即食的蟹肉棒。3月的一天下午，一群學(xué)生模樣的人在7-ELEVEn的飲料柜前討論著，貨架上綠色包裝的可口可樂到底是可樂還是雪碧。
作為現(xiàn)代便利店的鼻祖，7-ELEVEn重新定義了這個商業(yè)模式。7-ELEVEn、羅森、全家們的激烈競爭也使日本成為便利店密集程度最高的國家。2001年時，日本已擁有近5.2萬家便利店。對中國內(nèi)地市場來說，日資便利店無疑是啟蒙者。但隨著巷戰(zhàn)的普及，日資企業(yè)和本土企業(yè)都在摸索自己的新戰(zhàn)術(shù)。
7-ELEVEn在成都推出了一種頗具地方特色的麻婆豆腐飯，但它要面臨兩個更了解當(dāng)?shù)叵�費習(xí)慣的對手，從連鎖超市延伸到便利店的“紅旗”品牌，以及已開了300多家門店的WOWO。蒙牛前員工宋迎春2008年在南寧開了第一家Today便利店，如今其武漢門店數(shù)量已超過100家，今年打算擴張到長沙。
不知不覺，作為前輩的日資企業(yè)還沒來得及觸碰的城市和角落，或許已被本土企業(yè)捷足先登——這些都是可預(yù)見的巷戰(zhàn)發(fā)生地。
羅森中國區(qū)總裁三宅示修不明白他的新對手們是怎么快速擠入中國市場的。盡管在中國生活了11年，可以全程用中文交流，但他仍困惑于在北京開便利店的“辦事流程”。住宅區(qū)、商業(yè)區(qū)、辦公區(qū)需要不同的許可證，由于審批速度慢，在上�；蚱渌�城市只需要1個半月的辦證時間，在北京會拖延至3到5個月。
對這家做事謹慎、恪守流程的日本企業(yè)來說，等證的時間足夠讓那些善于打擦邊球的本土競爭對手做好布局。進京3年的羅森如今在北京有34家店，相比而言，全時和好鄰居都已經(jīng)有200多家門店�！拔覀兒芾Щ�，它們的許可證是怎么拿到的，有時我們也去（它們的）店里面看，證照并沒有掛在店內(nèi)�！比�宅覺得這有點不可思議�！澳阒�道我想說什么，對吧？”
不過，本土便利店擅長的并不只是靈活應(yīng)對規(guī)則，它們也更愿意去接觸新事物。成立于2011年的全時是北京的便利店中最早開通微信支付和支付寶的那批零售店。當(dāng)越來越多的消費者習(xí)慣移動支付，不愿掏出錢包的時候，7-ELEVEn還在內(nèi)部試驗著移動支付對網(wǎng)絡(luò)信號的要求、顧客和員工操作的熟練程度能否真的讓它提高結(jié)賬速度�！八鼈兒鼙Ｊ�，做事情的流程體系太慢。”全時的副總裁楊波將外資便利店對創(chuàng)新的慎重考量當(dāng)做是全時的機會。
33歲的楊波已經(jīng)在便利店行業(yè)工作了12年，最開始的7年他都供職一家日資便利店。按照他的說法，離職時他已經(jīng)做到了本土員工晉升的頂端�！霸偕厦嫒�是日本人，沒有多大的（發(fā)展）空間�！比缃駰畈ü芾碇�全時的門店加盟、商品開發(fā)和日常運營。在全時，從日資便利店跳槽而來的員工還有十幾人。這些經(jīng)驗豐富的管理者成了日資品牌無意間留給新手們的另一個資源。
有一點能肯定——這個市場不能再慢騰騰下去了。
幾乎在便利店行業(yè)競爭格局悄然生變的同時，零售業(yè)也遇到空前的挑戰(zhàn)。電商已不是在蠶食、而是在吞噬大賣場、百貨甚至購物中心的生意，便利店是線下零售業(yè)態(tài)中最幸運的那一個。

北京東三環(huán)的好世界商業(yè)廣場，雖然一樓入口處的商戶都沒有入駐，卻擠著7-ELEVEn、全時以及羅森3家便利店，前兩者甚至頗有較勁意味地僅隔10米相對而立。
人們愿意從網(wǎng)上購買一桶油、一袋米、一件衣服、一臺洗衣機，卻很難消費一瓶水、一包紙巾，或一包口香糖（當(dāng)然，電商也不會為一根兩元的棒棒糖單獨發(fā)一次貨）。通常，人們不會把這類生活用品列入購買計劃，再等待“半日達”或“次日達”，他們更喜歡沖出家門，在附近完成即時消費。這就是便利店的機會。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會提供的數(shù)據(jù)顯示，2013年百貨業(yè)態(tài)銷售額增長了9.6%，大賣場和超市增長率為8.7%，而便利店的主要代表企業(yè)銷售額則同比增長了18.2%，成為中國零售行業(yè)增長最快的業(yè)態(tài)。另一份來自凱度的報告則顯示，2015年整個大賣場業(yè)態(tài)在中國重點城市的業(yè)績第一次出現(xiàn)了負增長，其中沃爾瑪和家樂福的市場份額雙雙同比下降0.4%，與之相反，便利店的全國市場份額上漲了0.4%。
便利店逐漸被披上了一層魔幻色彩。大賣場經(jīng)營得并不如意的家樂福開始試水名叫“easy家樂福”的便利店，整合樂購之后，華潤萬家在今年推出了“樂購express”便利超市。日本7-ELEVEn的創(chuàng)始人鈴木敏文4月初剛因為和集團的大股東對沖基金Third Point發(fā)生沖突而辭職，雙方不合的意見之一，便是鈴木想繼續(xù)兼顧集團的伊藤洋華堂大賣場業(yè)務(wù)，而Thrid Point則建議集團專注于更有發(fā)展?jié)摿Φ谋憷�店業(yè)務(wù)。
本土的中小企業(yè)們也對便利店充滿想象。國內(nèi)零售行業(yè)每年都會組織一些交流會，讓代表企業(yè)的高管分享自己的經(jīng)營理念和經(jīng)驗。過去兩三年里，便利店高管的分享會是最受歡迎的。聽會者有時不得不坐在過道上聽完整場分享，有時甚至被擠到門外，只能踮起腳尖看到那些PPT的邊邊角角。
急于獲取便利店知識的聽眾者中也包括北京那些小賣部、雜貨店的業(yè)主。不過，從現(xiàn)實角度來說，他們想加盟某個便利店品牌，知名度最高的7-ELEVEn和羅森并不是最輕松便捷的選擇。
袁朗在考慮過后放棄了加盟7-ELEVEn。他在北京朝陽區(qū)某高端小區(qū)里開設(shè)了一家?guī)资�平方米的小店，售賣零食飲料、柴米油鹽。如果要說這種傳統(tǒng)的社區(qū)雜貨店同現(xiàn)代便利店有什么不同，那就是后者有自行研發(fā)的產(chǎn)品、新鮮制作的食物以及能每天把它們送到各個門店的冷鏈物流能力。
在便利店的商業(yè)模式中，自有品牌是個關(guān)鍵角色�？闪⒓词秤玫谋惝�(dāng)不僅能帶來客流，更會增加差異化，進而提升利潤。相反，同質(zhì)化是便利店很容易遇到的經(jīng)營風(fēng)險。
袁朗知道想要升級自己的小店就必須要有差異化，但這需要一個資金充足、制度健全的大公司做支撐，絕非單獨一家小店就能完成。他不喜歡7-ELEVEn對加盟主管控太嚴的風(fēng)格，何況后者至今也只有3家特許加盟店，它似乎對申請加盟者既有的店址都不怎么滿意。
盡管已經(jīng)進入北京12年，但7-ELEVEn在北京的加盟店仍以委托加盟為主。這種方式是由品牌自己準(zhǔn)備門店，等經(jīng)營到盈利點后再交由加盟主經(jīng)營。被嚴格篩選的加盟主不僅要接受7-ELEVEn家訪，了解親屬意見，親自參與到店鋪經(jīng)營中，還要到現(xiàn)有門店做一兩天體驗店員，以確認自己是否勝任這份辛苦的工作。
7-ELEVEn認為這種方式能在尚不成熟的北京市場保證門店質(zhì)量和盈利水平，但這也造成了成本高昂、擴張緩慢的現(xiàn)實。一眾有心加盟的小店店主就這樣被拒之門外。
讓加盟者仍有介意的還有一點，在委托加盟的模式中，7-ELEVEn會分走門店至少50%的利潤�！昂枚嗉用酥鞫际锹犕�7-ELEVEn的說明會后選擇我們的，他們說如果去加盟7-ELEVEn，就像拿著自己的錢去給7-ELEVEn打工�！币晃蝗珪r加盟部員工這么告訴《第一財經(jīng)周刊》。在北京城中，全時和7-ELEVEn總有一些相似的商品和挨得很近的門店，這讓它們看上去有點針鋒相對的味道。在全時官網(wǎng)的“公司動態(tài)”一欄上，還有一篇發(fā)于去年7月，寫著“勿忘國殤”、“發(fā)揚抗戰(zhàn)精神”的文章。
袁朗最終給自己的小店掛上了全時紅黃相接的招牌。這個本土品牌在2015年開放特許加盟，它讓加盟主自己選址租店，審核通過后便可簽約，品牌提供門店裝修設(shè)計、商品、員工培訓(xùn)和日常經(jīng)營指導(dǎo)，門店盈虧均由加盟主自己承擔(dān)。
袁朗最終得到了他想要的。加盟過后，他會帶點自豪地講起店里收銀機旁的關(guān)東煮有多新鮮，從全時進貨來的某種盒裝牛奶有多好喝——這些產(chǎn)品引來更多的客流，銷售額也應(yīng)聲而漲。
對全時而言，這也是能讓它盡快變現(xiàn)的模式。特許加盟的店主每年需要向品牌繳納加盟費和管理費，相比委托加盟，它能給品牌帶來更多穩(wěn)定的收入。而從開放特許加盟的2015年至今，全時在北京的門店幾乎翻倍，它超過7-ELEVEn，成為如今北京規(guī)模最大的品牌便利店。
在北京，另外兩個便利店品牌好鄰居和聯(lián)華快客也采用了這種開店辦法。
“便利店的終極導(dǎo)向都是做加盟，這是一個必然的趨勢�！睏畈ㄕf道。他是在3月中旬某天上午對《第一財經(jīng)周刊》這么說的。處于快速擴張期的全時正在大量招聘員工，這天10點半，從公司門外的電梯間到門內(nèi)大廳站滿了應(yīng)聘者，他們一邊填寫表格、一邊相互交流。
楊波還記得三年前他是如何從競爭對手手里搶到一個心儀的店址的。當(dāng)時，中介公司放出房源，北京某高檔小區(qū)門口有一個商鋪要招租。對于便利店來說，一個好的選址等于一只腳踏進了盈利的門。但運氣不太好，另一家便利店也中意這個位置，且搶先一步聯(lián)系上了房東。
在那個下雨的晚上，楊波守在和小區(qū)只隔一條馬路的小食店，透過暴雨看著對方的談判代表從馬路對面的店里走出來，后者似乎還要回公司走一趟流程。他趕緊淋著雨沖過馬路，跑到“連皮鞋都開膠了”，當(dāng)場付了訂金，簽下了這家店。
可現(xiàn)在，隨著便利店進入大躍進時代，這個行業(yè)的商業(yè)規(guī)則不那么有效了——確切地說，一些陌生的新玩家改變了原有的規(guī)則。比如，選址似乎變得不那么重要了。
按傳統(tǒng)便利店的選址思路，紹明的雜貨店就不算有一個好店址。它開在小區(qū)最外圍，門外是一條永遠在堵車的馬路，對面則是一堵圍墻。這家開了七年的小店是典型的“北京特產(chǎn)”小賣部：店內(nèi)通道狹窄，燈光暗淡，商品嘛——隨處可見的那種。
讓這家小店營業(yè)額翻倍的轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2014年冬天，一個名叫愛鮮蜂的互聯(lián)網(wǎng)公司找到了他。愛鮮蜂將紹明小店的招牌換成了明黃色的“愛鮮蜂”的logo，并給店里配備和logo風(fēng)格統(tǒng)一的冰箱、購物袋及價簽。
愛鮮蜂向小店供應(yīng)肉蛋果蔬、中高端的零食和愛鮮蜂自有品牌的乳制品和鹵味小吃。
從此，每天8點到24點，紹明的手機不停接到從愛鮮蜂平臺傳來的訂單。他熟練地穿梭在略顯凌亂的貨架上揀貨，在一個小時內(nèi)送到附近的住宅區(qū)和辦公樓。這些客單價普遍在30元以上的訂單每天有近百份，紹明不得不因此多雇了兩名專門負責(zé)送貨的男員工。
張贏在2014年創(chuàng)立愛鮮蜂，由于初期是用鴨脖等鹵味小菜和社區(qū)店結(jié)盟，他被包裝為“國外求學(xué)、外企工作、最終選擇在線上賣鴨脖的有為青年”。他告訴《第一財經(jīng)周刊》，人們現(xiàn)在更愛用手指劃拉一下屏幕，就買到一天所需的食物�！八麄円�求隨時隨地，想吃的時候就吃得到。”
根據(jù)愛鮮蜂提供的數(shù)據(jù)，它在中國的16個城市已合作了1.2萬家店，其中北京有上千家，簽店密度最高的一公里范圍內(nèi)有3至4家店。
張贏說，愛鮮峰公司和社區(qū)小店合作的模式是“利用了便利店的地理位置、倉儲空間和空閑運力”。這話也可以翻譯成，一些互聯(lián)網(wǎng)公司正在整合散落在城市各個角落的社區(qū)小店的資源，包括時間及空間資源，以解決困擾快遞行業(yè)“最后一公里”的難題。
這么想的不止是愛鮮峰。僅在去年年初，就有另外十幾家O2O創(chuàng)業(yè)公司找上門來和紹明談合作。電商吞噬傳統(tǒng)零售市場份額的同時，卻把便利店作為結(jié)盟對象。
京東則在山西找到了唐久便利店，太原的消費者在京東的頁面下單，離他最近的那家唐久就可以送貨上門（詳情請見《第一財經(jīng)周刊》2014年第22期《太原巷戰(zhàn)》）。阿里巴巴已經(jīng)將全國4萬家便利店和住宅區(qū)附近的小賣部簽約成自己的“菜鳥驛站”，除了方便消費者自提，它還嘗試把合作品牌的產(chǎn)品帶到驛站中，讓人們在這些觸角龐大的線下店接觸到它們并掃碼支付。
全時、羅森入駐了百度、美團的外賣平臺。盡管這些合作能不能為便利店帶來更高的銷售還是個未知數(shù)，但三宅認為，這能在網(wǎng)購一族里，增加公司的品牌效應(yīng)。
一貫嗅覺敏銳的資本也開始接觸這個作為“線下零售幸存者”的業(yè)態(tài)。2012年，摩根士丹利以1億元人民幣的價格收購了好鄰居72%的股份；愛鮮蜂在C輪時融到7000萬美元，既往投資者中包括紅杉資本和高瓴資本、天圖創(chuàng)投；紅杉資本還投資了正在華中地區(qū)尋找機會的Today；這家便利店曾獲得蒙牛創(chuàng)始人牛根生的投資。

便利店 密度數(shù)據(jù)
不過小心了，在伴泡沫而生的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，獲得投資青睞的便利店也絕非是一個安全地帶。
一些人會因為來自中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)而對便利店行業(yè)充滿樂觀——2014年，全國便利店銷售額同比增長了25.12%，門店數(shù)量增加21.96%。但這兩個太過相近的數(shù)字也同樣說明，便利店行業(yè)的業(yè)績增長更多源于門店數(shù)量的增加，而不是單店銷售額的提高。
便當(dāng)、盒飯、沙拉、飯團這樣的鮮食仍然是一些品牌便利店的掣肘，這些對吸引客流而言至關(guān)重要的產(chǎn)品在日本和臺灣地區(qū)便利店中的銷售額比重分別是34%和18%，但在中國內(nèi)地，它只有7%。
一款鮮食的誕生不僅需要品牌有專門的團隊，根據(jù)顧客的喜好和市場來研發(fā)，也需要找到可靠的供應(yīng)商。在便利店業(yè)態(tài)更為成熟的上海和廣東等地，品牌便利店往往能找到獨家合作的廠商。為羅森在上海做米飯類產(chǎn)品代工的上海片江食品有限公司每月會為羅森更新四種便當(dāng)、一種壽司和一種飯團。為了支撐整個上海地區(qū)的供貨，片江購買了價格達70萬元的便當(dāng)機、56萬元的三角飯團機和100萬元的長卷壽司機。2013年，那首《我在人民廣場吃炸雞》引爆互聯(lián)網(wǎng)，雙方研發(fā)人員立刻將炸雞納入到新品便當(dāng)中。
但在北京這樣的拓荒型市場，品牌很難找到愿意配合、并為之投入巨大的代工廠，更難找到獨家的合作伙伴——2004年7-ELEVEn剛到北京時，北京甚至連一個能夠做這類業(yè)務(wù)的代工廠都沒有。
在北京，一切都剛剛起步。覺察到便利店鮮食業(yè)務(wù)需求的代工廠正在變多，一些快餐店供應(yīng)商開始研發(fā)便于運輸、保質(zhì)期長、葷素和營養(yǎng)搭配適宜的鮮食產(chǎn)品。
今年年初，趙蕾和她的員工開始在北京的各個小區(qū)里刷店。她成立了一家叫做“微便利”的公司，代理一個能夠做冷凍便當(dāng)?shù)钠放疲�主打方便保存、又能現(xiàn)場加工售賣。在一個月的試驗期里，朝陽區(qū)共有400家社區(qū)店同微便利簽訂合同。“我們提起這個餐，他們所有人（小店店主）都眼睛發(fā)亮，以前他們是社區(qū)夫妻店，不具備賣飯的條件。”趙蕾未來還想給這些社區(qū)店輸出更多品牌便利店里的時髦商品，她告訴《第一財經(jīng)周刊》，如果能和這些小店形成穩(wěn)定的合作關(guān)系，她就等于把自己代理的商品推到了離消費者生活最近的售賣點。

掃碼加我 拉你入群

請注明：姓名-公司-職位

以便審核進群資格，未注明則拒絕

分享0 收藏4 回帖

關(guān)鍵詞：便利店 大躍進 express Article 第一財經(jīng)周刊 大躍進 購物中心 便利店 消費者 辦公樓

不過，讓大多數(shù)店售賣同樣鮮食產(chǎn)品并不是最佳選擇。如果你仔細看過聚集在北京同一條街上不同便利店的鮮食產(chǎn)品標(biāo)簽，就會發(fā)現(xiàn)它們中有的出自同一家代工廠，有的即使打著各家便利店的logo，生產(chǎn)地址也在同一個地方。
看起來，能夠生產(chǎn)鮮食的代工廠的增長速度，還沒有跟上北京便利店品牌發(fā)展的速度。這讓本應(yīng)該用鮮食來拉開差異化的便利店再次趨于同質(zhì)化。
大躍進時期的風(fēng)險不僅限于同質(zhì)化。
相比于賣場和超市，開在人流聚集區(qū)的便利店需要承擔(dān)更多的租金和門店維護成本。和前者向供應(yīng)商收取入場費、陳列費為收入模式不同，便利店向供應(yīng)商買斷貨品，再自己負責(zé)推廣和銷售。
對于平均面積在100平方米左右，商品數(shù)量卻可能多達2000種的便利店來說，要想盈利，需要更精準(zhǔn)地預(yù)測哪些商品會受歡迎，也要更擅長用巧妙的貨架擺放來刺激人們的沖動消費。
這也是為什么，日資便利店擴張緩慢，但其店鋪運營、商品管理能力至今仍被奉在神壇的原因。
趙蕾參加過一次便利店行業(yè)的分享會，她記得7-ELEVEn、羅森和全家的代表在講臺上高談闊論，臺下觀眾則是那些野心暗藏的本土便利店經(jīng)營者�！翱赡苋思抑v了五步，我們現(xiàn)在做的還在第一步，沒有從顧客的需求出發(fā)，很多細節(jié)都忽略掉了�！彼�認為，從意識上，本土同行就和日本前輩形成明顯差距了。那場活動的入場通行證至今還被她保留在自己的辦公室里。
碓胤精益零售管理咨詢公司的總經(jīng)理龔胤全和日本7-ELEVEn原常務(wù)董事碓井誠有過共事經(jīng)驗，他最近開了一個微信群，里面有不少本土便利店、商超、垂直化專賣店和電商的經(jīng)營者。每天晚上，人們都會在這里討論以7-ELEVEn為代表的公司在運營管理上的經(jīng)驗。
龔胤全認為，大多數(shù)本土便利店只是學(xué)到了日資品牌外在的樣子，還處在“形似而神不似”的階段。他懷疑，最終會有多少經(jīng)營者愿意投入數(shù)千萬元的成本和數(shù)年時間，去做那些枯燥的基本功。
就像中國任何一個新業(yè)態(tài)一樣，相對于扎實緩慢的基本功，便利店行業(yè)的后來者們更想快速看到規(guī)模效果。
不夠耐心的便利店們已經(jīng)出現(xiàn)了問題。今年3·15，全時和好鄰居被查出售賣過期的關(guān)東煮。本土便利店通過開放特許加盟迅速擴大了規(guī)模，它們似乎還沒有準(zhǔn)備好如何管理這么多門店。“中國的小店店主不會那么規(guī)矩地做生意，開放加盟就等于打開了潘多拉的盒子，你要想止住它可就難了�！币粋�便利店從業(yè)者說道。
全時迅速做出改進，它在3月暫停了特許加盟，正在考慮調(diào)整和加盟主之間的合作模式。在過去一年多的瘋狂擴張中，它的一些加盟店看上去舊舊的，燈光也不太明亮，如今它想一步步改善這些細節(jié)。
也是在2016年3月，北京東四環(huán)一個小區(qū)里又開了一家鄰家便利店，離它步行不到三分鐘處已經(jīng)有一家全時，同小區(qū)內(nèi)還有一家好鄰居、一家正大集團旗下的正大優(yōu)鮮和一家7-ELEVEn。這家新店用上了木地板和木制貨架，配備洗衣、免費手機充電等服務(wù)，看上去比北京已有的便利店都要高端精致。同上海便利店店員很少向顧客推薦店里的商品不同，這家店的店員會向到店顧客介紹自家的新鮮面包——盡管這種面包，你在其他品牌的便利店也可以看到。
你可以說2016年是北京便利店市場的“元年”，也可以說這個市場終于進入大躍進的時代。便利店如同城市的毛細血管，將城市居民的日常消費感受調(diào)試到一個舒適的程度——不知北京是否會成為第二個上海，但前提是，便利店們要跑得穩(wěn)一點。
（應(yīng)采訪對象要求，文中潘龍飛、袁朗、紹明為化名。）

便利店賣壽司好！

看看�。�！