隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴張,人員冗雜,人力資源管理混亂的問題日益明顯,企業(yè)管理人員為自身進(jìn)行的績效管理體系設(shè)計煞費苦心。那么企業(yè)該如何從自身優(yōu)化工作流程到優(yōu)化績效管理體系設(shè)計,進(jìn)而能夠達(dá)到企業(yè)管理的目的呢?人力資源專家——華恒智信認(rèn)為,作為績效管理的一方面,企業(yè)可以從優(yōu)化工作流程方面入手。要保證績效管理體系設(shè)計能夠發(fā)揮作用,就要將組織管理過程中的“脈絡(luò)”梳理清楚,找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。本文為你提供了從工作流程優(yōu)化到績效管理體系設(shè)計優(yōu)化的幾方面的分析。
搭建完善的績效管理體系的三個基本要求:第一: 企業(yè)績效考核能夠達(dá)到企業(yè)管理的目的,甚至能夠直接為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持與幫助。第二: 企業(yè)內(nèi)部各部門間的績效考核具有相關(guān)性,能夠起到相互促進(jìn)、相互監(jiān)督的作用。第三: 績效管理的基本規(guī)則具有普遍適用性與公平性,企業(yè)內(nèi)員工能夠接受并且愿意按照要求去完成工作。即解決績效管理體系中的目的性、內(nèi)部相關(guān)性和規(guī)則適用性問題。
績效管理體系的根基就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解,轉(zhuǎn)化為各級部門與崗位可測量的績效指標(biāo)。但是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解之后,又該如何保證部門之間、各崗位之間的績效指標(biāo)能夠起到相互促進(jìn)、相互協(xié)調(diào)的作用呢?這里就需要對組織管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化,并且找到各崗位產(chǎn)生工作績效的關(guān)鍵點所在。
一、流程優(yōu)化對績效管理的重要意義
如果說戰(zhàn)略目標(biāo)分解是搭建績效管理體系的“骨架”、績效指標(biāo)制定是“肌肉”的話,那么保證各級績效相互促進(jìn)協(xié)調(diào)就是保證整個體系的“血液循環(huán)”!肮羌堋贝罱ǖ牟还芏啻蠖嗑(xì),“血液循環(huán)”不暢時,任何體系都起不到它預(yù)想的效果。因此為保證績效管理體系能夠發(fā)揮作用,就要將組織管理過程中的“脈絡(luò)”梳理清楚,找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。
因此,做好企業(yè)各部門、各崗位之間的流程梳理和優(yōu)化是保證績效管理體系發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作和必要環(huán)節(jié)。與崗位績效和部門績效側(cè)重點有所不同的是,流程績效管理的作用更多是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進(jìn),通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。
二、如何保證各部門以及各崗位之間的績效管理有機結(jié)合?
在企業(yè)既有的組織結(jié)構(gòu)中,各級單位都承擔(dān)著自己的工作內(nèi)容,如果從各級微觀的角度去看,某些工作看似相互獨立,沒有內(nèi)在聯(lián)系,但是從公司整體的層面去看,原本兩個部門兩項毫不相干的工作內(nèi)容,會用如此之大的聯(lián)系。
在實際工作中,我們往往會遇到很多類似的情況:在生產(chǎn)施工階段,因為設(shè)計部門的一張設(shè)計圖紙的變更,造成物流部門臨時與采購部門進(jìn)行協(xié)商,保證材料到位,并且通知生產(chǎn)單位暫,F(xiàn)階段生產(chǎn),將已經(jīng)裝配上的錯誤零件拆卸下來,等待新零件到位之后再重新生產(chǎn),這就造成了窩工。從一線員工的角度看,衡量工人的績效指標(biāo)是生產(chǎn)產(chǎn)量,但是因為窩工,造成今天的產(chǎn)量為零;相比之下,設(shè)計人員修改一張圖紙屬于正常的工作范圍,而衡量設(shè)計人員的績效指標(biāo)又沒有包含控制設(shè)計變更的發(fā)生率的內(nèi)容,因此兩個部門的績效管理就是脫節(jié)的。但是如果單獨看待設(shè)計變更與生產(chǎn)窩工這兩個結(jié)果,可能沒有辦法想到其中存在的內(nèi)在聯(lián)系,不過通過梳理工作流程,弄清楚其中的關(guān)系,就能明確事情發(fā)生的因果聯(lián)系。
所以要保證績效管理體系能夠發(fā)揮相互促進(jìn),相互協(xié)調(diào)的作用,需要在績效指標(biāo)設(shè)計環(huán)節(jié)做好兩件事:一是對組織內(nèi)部各部門和各級崗位之間的工作流程進(jìn)行梳理,明確各部門、各崗位之間的工作聯(lián)系;二是針對部門工作流程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行原因分析,找到影響本單位工作的因素,并且通過制定相應(yīng)的量化指標(biāo),進(jìn)行績效考核,從而起到減少錯誤發(fā)生率、提升組織績效的作用。
1、選擇企業(yè)工作流程梳理的重點
工作流程存在于企業(yè)日常管理活動之中,有的已經(jīng)明文規(guī)定,有的則還未上升到整體管理的高度,甚至有的流程還沒有被企業(yè)管理者所意識到。因此企業(yè)在進(jìn)行工作流程梳理時,首先要識別和描述企業(yè)現(xiàn)有的流程,繼而達(dá)到流程績效管理和流程優(yōu)化的目的。
這里可能有人會問,一個企業(yè)人員這么多,一個員工工作需要走的流程就那么多,那要多久才能梳理清楚?
確實,日常工作中的管理流程多且雜,如果不能找到其中的關(guān)鍵的話,那流程梳理工作就要將員工拖入無盡的煩惱當(dāng)中。但是話說回來,我們進(jìn)行流程梳理的目的就是要保證部門間的績效管理能夠產(chǎn)生互相促進(jìn)、互相監(jiān)督的作用,并且對整體績效產(chǎn)生影響。因此這就明確了我們進(jìn)行流程梳理的方向。換句話說,我們要重點針對涉及企業(yè)內(nèi)部門間的流程環(huán)節(jié),選擇那些多部門、部門核心工作流程作為我們梳理的重點。
2、績效流程管理的方法
當(dāng)我們明確了績效管理流程的重點之后,就要針對績效管理的目標(biāo)去進(jìn)行后續(xù)工作,一般來講流程績效都是要落實到崗位績效指標(biāo)中,并非獨立的一套指標(biāo)體系。那要如何落實?其實掌握一個關(guān)鍵,后續(xù)活動開展就會清晰明了。關(guān)鍵點就是通過對員工與部門的績效考核指標(biāo)進(jìn)行補充,從而達(dá)到公司績效整體的優(yōu)化完善。這句話的意思就是,通過找到各部門、各級崗位在整體重點流程過程中,找到因某具體崗位工作問題影響到了其他崗位和部門的績效結(jié)果,那么設(shè)定相關(guān)績效考核指標(biāo),引導(dǎo)具體崗位人員正確履行工作職責(zé),減小對其他部門、崗位的影響,從而提升組織績效。
從上一個例子看,設(shè)計崗位的設(shè)計變更明顯造成了其余部門的無效工作,影響了他人的績效和組織績效,因此對設(shè)計變更次數(shù)的考核就是對設(shè)計崗位績效指標(biāo)設(shè)計的補充,同時也對企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了評價和把控,起到了流程績效管理的目的。
3、流程績效管理實施過程中的注意事項
績效管理要起到促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的作用,不能僅僅局限在對崗位員工的績效考評的維度之中。企業(yè)管理會涉及對人和對事的管理,對人的管理主要是激勵約束問題,對事的管理就是流程問題。一個流程如何運作,涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等問題,各個環(huán)節(jié)的不同安排都會對結(jié)果產(chǎn)生很大的影響,從而影響組織整體的效率。
在績效管理過程中,各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā),盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率,應(yīng)該在上述四個方面(即,因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰)不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化,使組織運行效率逐漸提高,在提升組織運行效率的同時,逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。