海爾結(jié)束輪值總裁制這種候選人賽馬模式有哪些優(yōu)缺點？

是 否 +2 論壇幣

k人 參與回答

經(jīng)管之家送您一份

應(yīng)屆畢業(yè)生專屬福利!

求職就業(yè)群

趙安豆老師微信：zhaoandou666

經(jīng)管之家聯(lián)合CDA

送您一個全額獎學(xué)金名額~ !

立即領(lǐng)取

感謝您參與論壇問題回答

經(jīng)管之家送您兩個論壇幣！

+2 論壇幣

12月19日，海爾集團公司第七屆董事局第三次會議聘任海爾集團公司新一屆行政管理團隊，張瑞敏仍任董事局主席兼首席執(zhí)行官，周云杰任海爾集團公司總裁，梁海山為集團公司執(zhí)行總裁。
消息一出，外界各種評論如潮，海爾集團隨即推出一條微信稱，“這是海爾高管聘任的‘新常態(tài)’。對這個正常的屆期聘任結(jié)果過度解讀是不正確的。一直以來，海爾集團高管聘任的結(jié)果都是人單合一競單機制轉(zhuǎn)化的動態(tài)體現(xiàn)。”
但在這樣一個較為特別的時間——海爾集團持續(xù)推進(jìn)組織變革、張瑞敏年事漸高，高層的任何變動都會讓外界格外關(guān)注。在外界看來，海爾集團實施的輪值總裁機制，就是為了選擇未來海爾集團的最高管理者。海爾也確實有必要選出一名接班人了。
事實上，任何企業(yè)尋找接班人都是件重要而又艱難的抉擇。像海爾、聯(lián)想、華為這些走在市場化前沿的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)者是改革開放以來的第一代企業(yè)家，是企業(yè)的靈魂及領(lǐng)軍人物。
管理大師彼德·德魯克曾說，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作就是做決策。商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力專家畢波認(rèn)為，作為企業(yè)家，張瑞敏無疑是要把海爾塑造成一家基業(yè)長青的企業(yè)，這不僅需要海爾能夠推出一代又一代能夠立足于市場的好產(chǎn)品，更需要海爾有一位具有戰(zhàn)略思維的接替者。
近年來，海爾一直在做變革，實現(xiàn)了向“平臺+小微”的運營模式轉(zhuǎn)變，賦予了小微更多的能力與權(quán)限。但對高管團隊而言，重要的價值在于帶領(lǐng)海爾找方向，搭組織架構(gòu)，使戰(zhàn)略有效落地。
企業(yè)在選擇接班人時，不外乎外部空降與內(nèi)部培養(yǎng)兩種方式。倍智人才CEO許鋒向《商學(xué)院》記者表示，在GE、寶潔等公司，選定候選人之前會在內(nèi)部有個更廣泛的候選人名單，層層篩選，最終集中在2到3名候選人中。但最終選誰？這就需要給這些候選人賽馬的機會，通過2到3年的歷練周期，最終選定一人。
無論是GE的杰克·韋爾奇還是張瑞敏、柳傳志，抑或任何一家面臨交接班的企業(yè)，前任領(lǐng)導(dǎo)者都不可能等到自己交接班結(jié)束之后再來評價繼任者是否勝任�！爱�(dāng)杰夫·伊梅爾特從杰克·韋爾奇手中接過GE的接力棒時，GE的董事會早已對伊梅爾特有足夠的信心其能夠勝任該職位�！碑叢ㄕJ(rèn)為，GE董事會對伊梅爾特的信心源自于其過去的工作足以證明其是勝任的，因為伊梅爾特過去的工作與未來的工作等同等價。
輪值總裁制度的意義在于讓接班人用過去的成績證明自己，并將過去的經(jīng)驗和未來的工作變?yōu)橐惑w，其價值在于前任領(lǐng)導(dǎo)尚能夠在公司掌控全局的時候，給予候選者充分的機會放手表現(xiàn)，當(dāng)其偏離軌道時，老領(lǐng)導(dǎo)尚可通過教練、培訓(xùn)等方式進(jìn)行調(diào)整。
“企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人不是哪家商學(xué)院可以培養(yǎng)出來的，必須通過實踐，給候選人足夠大的任務(wù)來實踐，候選人以前只是公司某一業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，但最高管理者必須有全局觀及對各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)足夠了解�！碑叢ㄕf。
此外，通過輪值賽馬這種模式，可以將公司、客戶和員工的風(fēng)險降到較低的水平，畢竟內(nèi)部選拔出來的人，能夠讓公司的戰(zhàn)略、制度保持一定的延續(xù)性。
但這種制度的不足之處則在于，如果新CEO上任之時，公司的業(yè)務(wù)恰恰處于下行周期，問題就比較大，因為這時候公司需要一位變革型的領(lǐng)導(dǎo)人，這類人往往來自于公司外部。而彌補的方式則是添加副手。這些關(guān)鍵事業(yè)部的負(fù)責(zé)人可能來自于不同行業(yè)、不同業(yè)務(wù)單元，以加強領(lǐng)導(dǎo)班子的魄力。因此很多時候，大公司的轉(zhuǎn)型期，領(lǐng)導(dǎo)班子成員不一定全部來自內(nèi)部。
速度、質(zhì)量和成本是檢驗候選人是否勝任的三個標(biāo)準(zhǔn)，其中，核心是質(zhì)量。
當(dāng)然，除了輪值制，國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)如美的集團、萬科集團、新希望集團等在選擇接班人方面，亦有值得學(xué)習(xí)的地方。何享健沒有把美的集團的接力棒交給家族成員，而是交給了職業(yè)經(jīng)理人方洪波，何享健“傳幫帶”了很長一段時間，并且在方洪波繼任前，為其掃清了潛在競爭者。新希望集團以陳春花教授為樞紐的方式最值得琢磨。
王石交棒郁亮，何享健交棒方洪波，并未采取輪值方式，而是單一侯選人制，畢竟在前任CEO眼中，接棒者無論是年齡、身體狀況還是在公司內(nèi)部的威信，對業(yè)務(wù)的熟悉程度，都符合其期待，因此沒必要做輪值。
來源：商學(xué)院

掃碼加我 拉你入群

請注明：姓名-公司-職位

以便審核進(jìn)群資格，未注明則拒絕

分享0 收藏0 回帖

關(guān)鍵詞：候選人 優(yōu)缺點 杰克·韋爾奇 彼德·德魯克 新希望集團 優(yōu)缺點 候選人 海爾 賽馬 總裁