架起管理者與研發(fā)者之間的橋梁

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架起管理者與研發(fā)者之間的橋梁

　　管理需要無情的改革者，既對(duì)創(chuàng)造新點(diǎn)子非常饑渴、嘗試新的技術(shù)，并且能用不同的方式做事；聰明的管理者知道他們需要研發(fā)者，但又“害怕”研發(fā)者：他們?cè)谏虡I(yè)創(chuàng)新中太難以合作了！

　　缺乏對(duì)研發(fā)者的管理，會(huì)使公司錯(cuò)失很多機(jī)會(huì)。管理人員與研發(fā)者一直存在的矛盾，使他們對(duì)此毫無興趣。但同情管理者的經(jīng)理們也要意識(shí)到，他們可能從未完全支持過研發(fā)者，管理者和研發(fā)者之間的本質(zhì)區(qū)別在于，他們不會(huì)被淘汰！

　　■  文/羅伯特·奧斯汀  理查德 L·諾蘭     編譯/楊瑾

　　今天，大多數(shù)從事高科技

　　產(chǎn)品研發(fā)、生命科學(xué)產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)密集型企業(yè)，都依賴于專業(yè)性強(qiáng)的天才型雇員。這些雇員經(jīng)常會(huì)自行安排自己的工作，其他雇員卻沒有權(quán)利這樣做。此外，他們的工作本身包含了無形的資料和產(chǎn)品。管理人員經(jīng)常無法確切掌握他們工作的具體進(jìn)展。正如一位CEO解釋自己沒有能力管理好一名研發(fā)人員時(shí)說：“有時(shí)候他們會(huì)外出喝咖啡，有時(shí)候又會(huì)很有干勁地聚在一起工作，我不知道他們的這些行為意味著什么�！�

　　歷史上，從未出現(xiàn)過管理者和創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的一線員工之間存在如此大的知識(shí)差異。以前，管理者常常是從普通的員工提升上來的，非常熟悉所管理的工作。但在技術(shù)發(fā)展日新月異的今天，即使是一個(gè)軟件開發(fā)人員或是基因研究人員成長(zhǎng)為研發(fā)部經(jīng)理，當(dāng)他們離開研發(fā)崗位4年或5年后，他們?cè)谶@一領(lǐng)域就已經(jīng)不再是專家。除了極少數(shù)非常出眾的特例，大多數(shù)管理人員都無法在全身心履行管理職責(zé)的同時(shí)，跟上技術(shù)更新的步伐。

　　傳統(tǒng)意義上的優(yōu)秀管理者，不僅要鼓勵(lì)合理的商業(yè)實(shí)踐，而且要在商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)推動(dòng)這些變革。最近，這一模式已徹底顛覆，尤其是那些依靠專業(yè)雇員快速發(fā)展型行業(yè)。這種改變主要來自于那些核心員工，他們的工作往往是經(jīng)理們無法完全掌握的。如果管理者和專業(yè)員工總能保持一致的看法，這倒也不是一個(gè)嚴(yán)重的問題。但事實(shí)上無法做到這一點(diǎn)，反而經(jīng)常是截然對(duì)立的。結(jié)果，商業(yè)變革在這一觀點(diǎn)認(rèn)知歧異很大的員工之間，演變成戰(zhàn)役式的零和游戲：矛盾沖突經(jīng)常導(dǎo)致公司資源的浪費(fèi)。

　　上世紀(jì)60年代末，彼得·德魯克就曾指出高度專業(yè)的“知識(shí)工人”的商業(yè)重要性和管理他們的挑戰(zhàn)性。心理學(xué)家們也已證實(shí)，創(chuàng)造性工作者在自發(fā)狀態(tài)下能激發(fā)更大的創(chuàng)造力。正因?yàn)槿绱�，�?dāng)管理者試圖干涉這類員工的創(chuàng)造過程時(shí)，兩者之間就會(huì)產(chǎn)生矛盾。

　　此外，在生產(chǎn)無形產(chǎn)品的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域里，傳統(tǒng)的計(jì)件和獎(jiǎng)金等激勵(lì)手段失去了效用，顯然需要調(diào)整很多管理和商業(yè)發(fā)展觀點(diǎn)來應(yīng)對(duì)屬于“創(chuàng)造性階層”員工的特性。

　　我們?cè)谘芯恐幸舶l(fā)現(xiàn)，管理人員和研發(fā)人員之間的爭(zhēng)論和不理解，常常會(huì)延遲新技術(shù)的商業(yè)應(yīng)用。管理者更多關(guān)注資源的有效分配，而對(duì)于研發(fā)者來說，商業(yè)目標(biāo)是次要的，他們更關(guān)注有亮點(diǎn)的創(chuàng)意和達(dá)到更高的成就。這兩種思路顯然是相沖突的。

　　于是，矛盾便不可避免地升級(jí)了。管理者和研發(fā)者對(duì)于商業(yè)創(chuàng)新都有著卓越的貢獻(xiàn)，因此，當(dāng)組織內(nèi)的管理者和研發(fā)者分歧太嚴(yán)重，或者兩個(gè)群體的力量不對(duì)稱時(shí)，可能就不僅僅是浪費(fèi)資源這么簡(jiǎn)單了，組織的革新效率都有可能大打折扣。

　　商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的漫長(zhǎng)等待

　　大多數(shù)商人都認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)是快速發(fā)展的典型現(xiàn)象，他們也都認(rèn)識(shí)到了網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)效果。網(wǎng)絡(luò)交易的真正興(0.2,0.00,1.01%)起，是從1995年8月網(wǎng)景公司首次公開發(fā)售開始的，由于缺乏適當(dāng)?shù)膶?shí)質(zhì)性基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，直到2000年3月，這一技術(shù)才得到迅猛發(fā)展，在很短的時(shí)間內(nèi)成交量猛增。

　　但一些計(jì)算機(jī)先驅(qū)對(duì)此有完全不同的觀點(diǎn)，鮑勃·泰勒就是其中之一。20世紀(jì)60年代末，泰勒曾在美國(guó)國(guó)防部的高級(jí)項(xiàng)目研究處領(lǐng)導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)的研發(fā)，70年代初又在施樂公司的帕洛阿爾托研究中心帶領(lǐng)一支研發(fā)團(tuán)隊(duì)。他說：“人們一定是瘋了，竟然對(duì)我說互聯(lián)網(wǎng)誕生得太快了，要知道，它等這一天等得太久了！”

　　事實(shí)很快回應(yīng)了泰勒的觀點(diǎn)。多虧了泰勒這樣的人，1969年12月第一個(gè)4個(gè)節(jié)點(diǎn)的互聯(lián)網(wǎng)成功上線。泰勒和他的同事們?cè)噲D說服商業(yè)界采納這一新技術(shù)，但他們的努力失敗了。在泰勒看來，雖然商業(yè)界最終認(rèn)識(shí)到了這一技術(shù)的價(jià)值，但從互聯(lián)網(wǎng)的誕生到網(wǎng)景公司的首次公開發(fā)行，時(shí)隔了26年，太久了。

　　泰勒的呼吁沒有得到更好的回應(yīng)，毫無疑問有著復(fù)雜的原因。但是對(duì)于追求更快創(chuàng)新的研發(fā)者來說，這種因素是一直存在的。難道讓商業(yè)界意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值需要花費(fèi)比25年更長(zhǎng)的時(shí)間嗎？難道相同的延遲現(xiàn)在不是仍在日復(fù)一日地發(fā)生在商業(yè)革新的進(jìn)程中嗎？

　　像泰勒一樣的計(jì)算機(jī)先驅(qū)艾倫·凱伊(個(gè)人電腦、面向?qū)ο蟮木幊毯蛨D形用戶界面的主要發(fā)明者)和道格拉斯·英格巴特(他和他的團(tuán)隊(duì)獨(dú)自在斯坦福大學(xué)研究中心發(fā)明了鼠標(biāo)，他還是現(xiàn)在最常用的基于圖標(biāo)的電腦桌面界面的重要發(fā)明者)時(shí)，他們對(duì)自己所創(chuàng)造的影響力并沒有表現(xiàn)出大多的欣喜，而是流露出些許無奈，甚至還有一些對(duì)錯(cuò)失良機(jī)的失望�，F(xiàn)在流行的商用互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)際上遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到如今研發(fā)者們已經(jīng)開發(fā)出的水平。

　　當(dāng)管理者質(zhì)疑研發(fā)者的期待是否合理，乃至是否符合社會(huì)的期望時(shí)，研發(fā)者和管理者在意識(shí)上就已經(jīng)體現(xiàn)了兩者之間的差異。例如20世紀(jì)70年代時(shí)的施樂帕洛阿爾托研究中心，管理者和技術(shù)員之間就像“來自不同星球的人一樣難以溝通”。

　　理解管理者和研發(fā)者

　　管理者和研發(fā)者在理念上的歧異才是根本問題(詳見“管理者VS創(chuàng)造者”)。然而，二分法只是理想化的，現(xiàn)實(shí)中很難找到完全只具備其中一種觀點(diǎn)的人。在管理者和創(chuàng)造者討論關(guān)于改革者、管理者和研究者的概念時(shí)，他們都有共鳴，都能理解兩種角色的差別是縮短新技術(shù)從誕生到上市時(shí)間的關(guān)鍵因素。

　　(見右表)

　　研發(fā)者希望有一個(gè)廣闊的技術(shù)前景，常常只顧及社會(huì)效應(yīng)。他們能很快實(shí)現(xiàn)超越日常工作范疇的設(shè)想，正是這種自發(fā)的源動(dòng)力，頂尖的科技人才具有極高的價(jià)值。換句話說，天才的創(chuàng)造者努力工作的重要原因之一，就是他們?cè)诠ぷ鞯膶�業(yè)領(lǐng)域具有卓越的能力。

　　但是，政策是由管理者推動(dòng)的，可以用“效果遞減法則”來形容。管理者們是為了使資產(chǎn)達(dá)到最佳配置以獲得生產(chǎn)回報(bào)，才聽從專業(yè)人員的建議的。他們追求的不是偉大的發(fā)明，而是可以為公司帶來足夠多經(jīng)濟(jì)利益的產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)解決方案。因此，對(duì)他們來說，一個(gè)在技術(shù)上太先進(jìn)的產(chǎn)品，可能和一個(gè)并不完美的產(chǎn)品一樣，存在很多問題。

　　而研發(fā)者卻始終不能理解管理者對(duì)于現(xiàn)狀的滿足。他們對(duì)偉大創(chuàng)意的追求使他們不愿意妥協(xié)，因此，他們往往以失敗告終。例如，英格巴特一直追求努力提高人類的能力，這推動(dòng)他不僅發(fā)明了鼠標(biāo)，還發(fā)明了其他的計(jì)算機(jī)界面設(shè)備，這些設(shè)備需要人們花時(shí)間學(xué)習(xí)如何使用。例如他發(fā)明的五和弦鍵盤，在使用鼠標(biāo)時(shí)，使用者無需整字鍵盤就可以與電腦進(jìn)行互動(dòng)。

　　然而，商業(yè)界更支持易于操作的產(chǎn)品，這類產(chǎn)品更容易被市場(chǎng)接受。當(dāng)容易操作的友好用戶界面開始流行之后，任何需要培訓(xùn)才能使用的設(shè)備都不再被市場(chǎng)看好。英格巴特失去了將這項(xiàng)技術(shù)推廣的機(jī)會(huì)。在他的家里，掛著他獲得的技術(shù)民族獎(jiǎng)?wù)�、他和美�?guó)總統(tǒng)握手的照片，但他失望地說：“我感覺自己像個(gè)失敗者

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哈哈，此地?zé)o銀三百兩。經(jīng)典教材，就像一坨

確實(shí)沒任何價(jià)值可言