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唐·E·舒爾茨9月5日在2009年中國(guó)CEO年會(huì)上的講演 中企管理不能再學(xué)西方 高管面臨三大選擇
中國(guó)必須引導(dǎo)世界走出一條路來，中國(guó)有資源，中國(guó)有人力，中國(guó)有雄心，中國(guó)有能力。其實(shí)我要傳遞的一個(gè)信息就是絕對(duì)不要再跟著西方走了，因?yàn)槟銈円呀?jīng)看到在西方他們的錯(cuò)誤管理最終會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)的崩潰，關(guān)鍵的問題就是過去我們經(jīng)�？紤]的那些要素，認(rèn)為可行的要素，現(xiàn)在不再值得依靠了，而且對(duì)我們來說也已經(jīng)不再管用了。
我們當(dāng)前的時(shí)代是一個(gè)非連續(xù)的變革，所謂的非連續(xù)變革就是我們可以看到事情的發(fā)生，我們可以理解部分的事情，但是突然他們就超出了我們的想象，突然爆發(fā)了。所謂的爆發(fā)，其實(shí)指的就是去年。去年爆發(fā)的這場(chǎng)金融危機(jī)振動(dòng)了全世界，所有我們過去所依賴的那些要素，所了解的知識(shí)不再管用。當(dāng)然，這些變革為有些人創(chuàng)造了機(jī)遇，比如說為中國(guó)的奧運(yùn)會(huì)創(chuàng)造了機(jī)遇，為美國(guó)創(chuàng)造了機(jī)遇，比如說他們誕生了一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)人，倡導(dǎo)變革的領(lǐng)導(dǎo)人，但同時(shí)也帶來了挑戰(zhàn)。也就意味著有一些組織、有一些機(jī)構(gòu)在以前從來沒有經(jīng)歷過，從來沒有期待過，也不知道怎樣解決這些挑戰(zhàn)。
所以今天我們要面臨的問題，也是我要談的一個(gè)話題，就是中國(guó)的企業(yè)如何在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境當(dāng)中成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)繁榮。
中國(guó)企業(yè)需要做什么，才能擔(dān)任起全球領(lǐng)導(dǎo)者的地位。中國(guó)其實(shí)有各式各樣自己的特色，有一些特色一會(huì)兒會(huì)談到，我覺得中國(guó)的特色是獨(dú)特的，而且能夠幫助在座的各位企業(yè)家超越和其他國(guó)家和其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，并且能夠成為全球的領(lǐng)導(dǎo)者。
首先看看我們的經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)，而且我們要重新思考以前對(duì)市場(chǎng)的假設(shè)，全球化就意味著我們的利益更加融合，我們更加相互依賴，全球一個(gè)地方發(fā)生的事情很快的就會(huì)影響到另外的地區(qū)，這也意味著我們的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈了。面臨著不可預(yù)知的競(jìng)爭(zhēng)者，而且我們的消費(fèi)者購買能力增強(qiáng)。此外我們的消費(fèi)者特別是顧客對(duì)于市場(chǎng)的了解和經(jīng)驗(yàn)越來越多，這是增長(zhǎng)的一個(gè)趨勢(shì)。
與此同時(shí)，我們還面臨著人群越來越大的挑戰(zhàn)，中國(guó)的機(jī)遇、中國(guó)的特色曾經(jīng)是中國(guó)的企業(yè)，過去是一些成功的依據(jù)，但是如果繼續(xù)靠過去走到今天的成就，明天未必可行。比如說我們過去的勞動(dòng)力比較低廉，生產(chǎn)成本比較低，而且在加入世貿(mào)組織之前有一些規(guī)則和規(guī)范。而且還有大量增長(zhǎng)的出口市場(chǎng)，還有政府保護(hù)下的金融市場(chǎng)以及大量農(nóng)村人口轉(zhuǎn)移進(jìn)入城市，所有的這些機(jī)遇，未來未必存在。而且中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)也在改變，這對(duì)于在中國(guó)的營(yíng)銷和傳播意味著什么？我想對(duì)于所有中國(guó)的企業(yè)來說，對(duì)于所有在座的各位有兩個(gè)主要的挑戰(zhàn)，第一個(gè)挑戰(zhàn)是如何才能發(fā)展充分的營(yíng)銷技巧來抵御跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，因?yàn)樗性谖鞣降娜硕伎粗袊?guó)說，他們想進(jìn)入中國(guó)的市場(chǎng)，這是他們所有的人所關(guān)注的。他們會(huì)盡所有的努力和技能來進(jìn)入中國(guó)的市場(chǎng)，那你們就面臨著這樣的挑戰(zhàn)，這樣的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)橹袊?guó)受到了全世界的關(guān)注，這是不可避免的。
在這兒給大家舉一個(gè)例子，美國(guó)的百盛餐飲集團(tuán)已經(jīng)購買了中國(guó)的火鍋連鎖店小肥羊20%的股份，他們之所以這樣做是為了能夠擴(kuò)大中國(guó)存在的市場(chǎng)。第二，要開發(fā)怎樣獨(dú)特的營(yíng)銷和推廣的技能，確保你們能夠成功打入海外的市場(chǎng)。我在這里給大家舉一個(gè)例子，這是我上周找出來的例子，百度現(xiàn)在已經(jīng)開始聚焦手機(jī)網(wǎng)，我想也許百度在這方面可能會(huì)做到全球最好，不僅僅是因?yàn)槲覀冊(cè)谥袊?guó)面臨著巨大的機(jī)遇，而且這樣的機(jī)遇在其它地方也許是不能復(fù)制的，我在這里給大家舉三個(gè)情況，就是中國(guó)的高管面臨的三大選擇。
大家也很普遍的能夠想到的實(shí)現(xiàn)公司增長(zhǎng)的一個(gè)辦法，而且也是中國(guó)公司在過去30年當(dāng)中大多數(shù)人都這么做的，也就是效仿國(guó)外跨國(guó)公司的做法，了解他們?cè)趺醋龅�，而且把他們那一套拿過來應(yīng)用在自己的身上，使得他更加有效。而這樣做，開銷很高、時(shí)間更長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)很高，使你的公司比較有競(jìng)爭(zhēng)力，但是成不了市場(chǎng)的領(lǐng)跑者。更重要的一點(diǎn)，必須有一個(gè)預(yù)設(shè)的前提，也就是以前的這個(gè)模型在今天還能適用，而我覺得這很有可能在未來并不實(shí)用。如何才能利用中國(guó)特色，按照這樣的模式利用中國(guó)特色是不可行的。而且此外我們要牢記的一點(diǎn)，現(xiàn)在有大量的證據(jù)存在證明，西方的管理理念、方法、手段正是制造今天金融危機(jī)的一個(gè)主要成因。如果沒有這些管理的問題，也許就不會(huì)導(dǎo)致我們今天面臨的危機(jī)。也就是說我們需要?jiǎng)?chuàng)造新的方法論，而且必須是適用于中國(guó)，而不是簡(jiǎn)單的學(xué)習(xí)西方的技巧和模型。
在這里給大家舉一些例子，就是所謂的西方管理的結(jié)果，通用的破產(chǎn)、關(guān)閉，或者是導(dǎo)致業(yè)績(jī)大量下滑，這就是西方管理方式問題的所在，也是大家需要盡量避免的。第二個(gè)解決方案，通過兼并來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，比如說我們買國(guó)外的品牌，買市場(chǎng)，購買資源，購買跨國(guó)企業(yè)的技術(shù)和技能，通過收購品牌，打入外國(guó)的市場(chǎng)。但問題就在于之所以這些價(jià)格現(xiàn)在看起來超低吸引人，就是因?yàn)檫@些品牌所陷入的困境當(dāng)中，比如說IBM的個(gè)人電腦，以及沃爾沃、悍馬，這種兼并擴(kuò)張的手段問題在哪里，之所以這些品牌陷入了困境，就是因?yàn)樗_實(shí)存在困境當(dāng)中，之所以能夠下手收買他，是因?yàn)樗嬖趩栴}。而且這些買來的品牌沒有人能夠擔(dān)保他確實(shí)有價(jià)值，現(xiàn)在這些品牌就像我所說的存在困境，而且還存在文化上的挑戰(zhàn)。這些能不能為中國(guó)受眾所接受？而且買來這些品牌之后，而且是否具有全球增長(zhǎng)的潛力，是否具有出口的潛力。這些所謂的有名的品牌，不見得能夠給各位帶來機(jī)遇。一般人的假設(shè)，他只要是一個(gè)名牌，一般他都是有價(jià)值的，可有的時(shí)候這個(gè)價(jià)值可能是負(fù)面的，如何把存在困境當(dāng)中的品牌讓它翻身，這一點(diǎn)也是很不容易的。
在方案二當(dāng)中，如果選擇了這個(gè)模式，再利用中國(guó)特色的過程當(dāng)中，我們面臨著局限性，也有風(fēng)險(xiǎn)性，我想比較適合的位置就是聯(lián)想的例子。當(dāng)時(shí)聯(lián)想買了IBM的個(gè)人電腦，希望能夠利用中國(guó)低成本的制造基地來增加全球附加值在個(gè)人電腦方面的市場(chǎng)，但問題在于要整合很困難，你不可能一方面在中國(guó)用中國(guó)式的管理，在國(guó)外換一套管理方式，這樣的方式是不可行的，所以結(jié)果就是中國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)人被迫要整合所有的管理模式。而且他們提出一點(diǎn)，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功，必須從中國(guó)開始，我想這個(gè)思路他們是對(duì)的。你必須在本國(guó)的經(jīng)濟(jì)內(nèi)，必須本身做的很好，才有可能在海外做的好。而要做到這一點(diǎn)，必須依賴中國(guó)經(jīng)濟(jì)很強(qiáng)勁，只有這樣才能夠成功拓展海外的市場(chǎng)。
第三個(gè)解決方案，通過創(chuàng)新、通過變革實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。什么是變革，什么是創(chuàng)新？就是這個(gè)創(chuàng)新并不是大公司的強(qiáng)項(xiàng)，反而是中小企業(yè)在這方面更強(qiáng)，而且也更愿意冒一些風(fēng)險(xiǎn)，而且在創(chuàng)新方面走的更快。因?yàn)橹挥羞@樣，他們才有未來，才能生存。對(duì)于中國(guó)特色，用好中國(guó)機(jī)遇，就是你們有敏捷度，有文化、有社會(huì)政策、有創(chuàng)新，有勤奮努力的精神，而所有的這些都是在當(dāng)今世界的經(jīng)濟(jì)當(dāng)中的成功關(guān)鍵。現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)與混亂當(dāng)中，過去的模式不再用了，我們必須開發(fā)新的思路才能創(chuàng)造新的機(jī)遇。
我想幾個(gè)月之前，大家還看到我們沒有希望了，沒有未來了，但是現(xiàn)在呢？我們必須要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)21世紀(jì)的模型，而不是把20世紀(jì)西方的模型改換頭面拿來用。而且要建設(shè)中國(guó)自己的內(nèi)在的能力，也就是說，不再是利用20世紀(jì)老的模型，把他們改進(jìn)以后拿來再用。我想你們是可以的，因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)之大，在中國(guó)的市場(chǎng)中有一些問題需要改進(jìn)，但是總而言之中國(guó)的特色、中國(guó)的能力是能夠很好應(yīng)對(duì)這個(gè)問題的。我為什么要談跨越式的發(fā)展，是因?yàn)樵诙?zhàn)剛剛結(jié)束的時(shí)候，日本是要重建，他們當(dāng)時(shí)決定要重建他們的工業(yè)，去模仿西方的模式，去減少成本，他們把這樣的思路投入了實(shí)踐。結(jié)果日本制造在西方人看來就變成了破爛貨的代名詞。但是他們認(rèn)為，他們引進(jìn)了西方的技術(shù)，他們了解到世界希望高品質(zhì)的產(chǎn)品，如果你的產(chǎn)品質(zhì)量足夠好的話，你能夠獲得足夠大的市場(chǎng)份額，所以日本的工廠在他們的工藝流程過程中引入了統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，他們?cè)谟邢薜漠a(chǎn)品領(lǐng)域，試圖生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。這就是汽車、光學(xué)產(chǎn)品、電子產(chǎn)品，他不希望全面的擴(kuò)張，而是專注于少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域。
20年后的今天，全世界所有的跨國(guó)公司都去模仿日本，以他們?yōu)榛鶞?zhǔn)，試圖能夠改善他們，但很多時(shí)候卻做不到這一點(diǎn)。日本人造出了體積很小的汽車，美國(guó)人說世界上的消費(fèi)者不會(huì)要這種很小的汽車。所以這種微型汽車的市場(chǎng)完全被日本人占領(lǐng)了，并且品質(zhì)、質(zhì)量很好。他們改變了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則和框架，我想向大家反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，你必須改變行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，只有這樣你才能成功。僅僅是和跨國(guó)公司去競(jìng)爭(zhēng)，而同時(shí)跨國(guó)公司有很多的資源、經(jīng)驗(yàn)，在這樣的情況下你和他們競(jìng)爭(zhēng)很難成功。所以你必須要改變競(jìng)爭(zhēng)的場(chǎng)所和格局，要做到這一點(diǎn)必須專注于某幾項(xiàng)技能，如果你是一個(gè)中小公司的話。
注：選自唐·E·舒爾茨9月5日在2009年中國(guó)CEO年會(huì)上的講演 (本文來源：網(wǎng)易商業(yè)頻道 作者：唐·E·舒爾茨)
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