為何要做人力資源規(guī)劃

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明星科技是一家生產(chǎn)顯示器的公司。

歷年的公司年度規(guī)劃會都是公司老板自己主持的。找一家上檔次的酒店，把公司的中高層送到那里。每個部門的最高負責人或代理人就把過去這段時間里都做了什么拿出來匯報一下，一天中大家都在聽各部門在過去這一年里都做了什么，基本沒人對照今年的年度目標。末了，老板把接下來這一年里自己的想法講一下。然后全體就海吃海喝一頓，晚上各自回到自己的家。之后，所有人就當這一天的事情從來沒有發(fā)生過一樣。

在2017年年度規(guī)劃籌備會上，代理人力資源總監(jiān)錢途在規(guī)劃會上指出了這種沒意義的活動，并提出了整改建議。一些人接受了錢途的部分觀點，另一些人接受了老板助理的模板。在之后的幾次戰(zhàn)略溝通會上，老板對未來方向做了多次說明，但與會者還是沒有理解透徹，會后彼此詢問:“老板講的戰(zhàn)略到底是什么？”

11月11日，明星公司的2017年年度規(guī)劃會議在松山湖國際大酒店召開。錢途在會議上闡述了人力資源部門對公司戰(zhàn)略的理解以及接下來一年里將要采取的步驟、目標。錢途在講解時，幾次看到老板欲言又止。

在會議結(jié)束后，全體與會者在酒店的餐廳用餐。席間，老板喝得大醉，找到錢途，對他說：“你今天的表現(xiàn)很令我失望，你是故意整其中某些人吧？”

三個月后，錢途離開了這家公司。

輔助戰(zhàn)略落地

人力資源部一方面是公司的戰(zhàn)略執(zhí)行者，另一方面又是戰(zhàn)略的輔佐者。為了戰(zhàn)略有效實施，每年公司會集中各部門召開一次年度規(guī)劃會，對即將過去一年里年度目標的完成情況進行總結(jié)，對接來的一年里為了更好執(zhí)行戰(zhàn)略目標進行新一輪的論證和規(guī)劃。年度公司的總規(guī)劃就是各部門的年度工作綱領(lǐng)，在此基礎(chǔ)上編制部門的年度規(guī)劃，人力資源年度規(guī)劃就是在此條件下產(chǎn)生的。

各部門的年度規(guī)劃可以獨立編制，而人力資源部門的年度規(guī)劃則不行。因為每個部門的年度規(guī)劃出臺后，人力資源部門負責人需要與各部門進行進一步論證，并把自己部門的年度規(guī)劃重點項目和各部門進行溝通確認。按此方式編制的人力資源年度規(guī)劃才具有更強的指導(dǎo)意義。

人力資源規(guī)劃包括的主要內(nèi)容

1.人力資源策略

人力資源策略又稱之為人才策略。人力資源策略是公司戰(zhàn)略人力資源的關(guān)鍵支柱，來源于公司愿景，公司使命和公司的核心價值觀，服務(wù)于公司的戰(zhàn)略模式與經(jīng)營戰(zhàn)略(見圖：人力資源策略與公司運營的關(guān)系)。人力資源策略是指公司在接下來一個時段里或今后較長一段時期里，即將采取的人力資源管理的方針和謀略，主要包括：人才發(fā)展策略、人才優(yōu)化策略、激勵與驅(qū)動策略、人才吸引策略、員工關(guān)系策略等等。人力資源策略確定后應(yīng)當以文本形勢知會到公司所有階層，以此提醒其在人才管理與溝通時貫徹。

對于已經(jīng)有人力資源策略的公司，只需定期檢討策略是否能有效支持公司的戰(zhàn)略模式或經(jīng)營戰(zhàn)略，是否遵循公司的愿景、使命和核心價值觀。目前沒有明確的人力資源策略的公司，人力資源管理者需要與公司高層進行持續(xù)的高端訪談，尤其是與投資者、股東和決策層進行多次細致的溝通，然后提取出他們認為的人力資源策略是什么，并將其形成文本，讓公司的中、基層管理者與員工代表確認是否屬實。然后找出公司的愿景，公司的使命與公司的核心價值觀，公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化，公司的戰(zhàn)略模式與經(jīng)營戰(zhàn)略，逐一對照現(xiàn)在的人力資源策略，從戰(zhàn)略人力資源的思維評估與分析，符合公司愿景，公司使命與核心價值觀，同時能有效支持戰(zhàn)略模式的，保留；不符合也不支持的，修正并說服公司的決策者，得到他們的支持和認可后，形成引領(lǐng)未來公司人才發(fā)展的人才策略，并文件化后公布。這份人才策略將成為人力資源工作者和公司所有管理者在人才管理上的唯一參考標準。

重大項目

在未來一段時間里，人力資源部門將啟動的人力資源重大項目，這些項目會影響到整個公司的動作策略。這些重大項目是為了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而做的基礎(chǔ)性工作，也有些是為了實現(xiàn)公司年度規(guī)劃而做的短期策略。從人力資源策略角度來看，要盡可能少地推出短期性目的的大項目。

在人力資源層面的大項目，動輒會影響到大范圍的部門、組織和人員的日常工作，在推出大項目時，如果對公司的戰(zhàn)略、體系建設(shè)沒有太大的支持作用，還是盡量弱化項目或采用其他的方式進行。人力資源管理者從規(guī)劃層面就要有經(jīng)濟價值思維，每一份資源的應(yīng)用，都要有對應(yīng)的回報或長遠的意義。

圖 人力資源策略與公司運營的關(guān)系

人力資本預(yù)算

人力資本預(yù)算常用的方式有兩種，一種是自下而上型。根據(jù)每個部門提報的年度人力信息(每個月的實際編制在崗人數(shù))及人力成本預(yù)算，結(jié)合公司工作年度對人力資本的預(yù)算額度，以及年度人力資源項目中的特別要求，編制年度人力資本總預(yù)算。如果掌握了過硬的數(shù)據(jù)管理和分析能力，可以將年度預(yù)算分解到每個月—這也是財務(wù)出身的老板或CEO的強硬要求。

另一種是自上而下型。在這種方式下，人力資源部主導(dǎo)公司的人力資源管控，各部門嚴格按照人力資源部給出的人力預(yù)算確定人才成本，原則上，職能部門的人力成本不可以超過人力資源部預(yù)算的成本范圍。這種方式主要適用于中短期(1~3年)的人力資本預(yù)算。

除此之外，還有中長期(3~5年)的人力資本預(yù)算，主要用于公司的策略投資說明或發(fā)展規(guī)劃上。在中長期的人力資源規(guī)劃中，因人力資源的預(yù)算比較難以做到精準，通常都是通過各種分析手段和經(jīng)驗給出個大致的預(yù)算。對數(shù)據(jù)不敏感或沒太強數(shù)據(jù)管理、統(tǒng)計學思維的人力資源工作者，在這方面將會遇到很大的挑戰(zhàn)。要么做出來的預(yù)算不準確，被財務(wù)或公司否決，要么實際結(jié)果和預(yù)算差距太大，被財務(wù)和公司高層指責。

年度組織發(fā)展

    組織發(fā)展中的內(nèi)容均是偏向于戰(zhàn)略執(zhí)行的，但也有極少數(shù)是臨時需要而做的短期調(diào)整。組織發(fā)展也是對公司戰(zhàn)略實施解讀而產(chǎn)生的規(guī)劃性結(jié)果，其輸出的是公司的組織架構(gòu)、各部門的組織架構(gòu)、公司的人員編制和各部門的人員編制、管理制度，以及在組織綜合能力提升上所采取的措施與策略等。

【建議】

公司每年7月份會對上半年做一年回顧，并對公司層面的規(guī)劃做適當?shù)奈⒄{(diào)。人力資源工作者需要每月對照人力資源年度規(guī)劃案中的內(nèi)容逐一確認，如有重大偏差，需及時向CEO或老板提交調(diào)整或優(yōu)化方案，而不是等到7月份再調(diào)整。

每年第4季度公司在進行下一年度的年度規(guī)劃時，人力資源工作者應(yīng)當將人力資源規(guī)劃進行年度分解與調(diào)整，以適應(yīng)需要，并對相關(guān)組織和部門提出人才指標，進行策略說明。


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