一個很難懂的人力資源管理課件，大異傳統(tǒng)理論與實踐

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第3版 修訂說明：

2009-12-14  19：06   補充P45《技術部績效評價案例》的評論。
1）對技術部經(jīng)理KPI指標提出兩個問題：
一從績效的分類法看，即個人績效與團隊績效。對經(jīng)理應增設反映個人技術績效的考核指標，而原指標體系中所有均是團隊績效指標。思考：如不增設會導致什么問題？一是經(jīng)理職位的選拔標準不合理的問題。二是按照不合理的評價標準選擇的經(jīng)理人選在任職內(nèi)可能導致的管理問題。比如武大郎開店的行為，以及外行管內(nèi)行等。
二是績效的另一種分法，即素質(zhì)導向型指標、行為導向型指標及結果導向型指標。而本方案中技術部經(jīng)理的指標體系主要是結果導向型績效指標，素質(zhì)導向型指標不全，另外還有無行為導向型績效評價指標（建議增設，并采取科學合理的方法設計，這指用投票定性法或均值調(diào)節(jié)法等主觀績效評價改進方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)弊端明顯的打分定性法。思考：若不增設會可能導致什么問題呢？）。（以上兩類指標的不全與沒有，若與下面技術部員工的績效評價指標體系比較，這是不是說明是設計者采取的是“兩重標準”呢，這在指標大類的選取上應該沒有崗位的差異性的影響吧？）

2）技術部員工的績效評價指標體系
一般績效評價指標體系取素質(zhì)導向、行為導向、結果導向型三類指標加以綜合設計，為什么本方案另加設一類指標即“年度績效考核情況”指標呢？與本課件所附資料中的另一案例當中的跨年度績效評價量表中，也有“年度績效考核情況”這一指標可謂不謀而合。分析其原因有兩個：一個是設計者好的出發(fā)點（額外的附加利益給那些處于優(yōu)秀臨界線的員工們以誘因，這可能會使他們中的相當數(shù)量的人因此而被激勵去提高業(yè)績以達到優(yōu)秀臨界點，這無形間改善了大多數(shù)人的工作心理狀況，對公司的業(yè)績有好處。這好比“四兩撥千斤”；另一個則是基于不好的有私心的出發(fā)點（管理者意圖通過削弱公平性而加強自身權力）。如何評判呢？關鍵看年度考核的評價方法是否科學合理。在這個案例當中所列的技術部員工的年度績效評價是依據(jù)三大類指標體系的得分的高低而排序確定的，這是合理的評價方法，但同時也要看各類指標的權重是否合理，這要結合崗位不同具體情況具體分析。

績效管理（鄭玉剛）.rar (2.76 MB)

第2版 修訂說明：

1、2009-11-7 22:05    完善了課件中P13對強迫選擇量表法（FCS)的優(yōu)缺分析、對本方法改進后效果的相關評價及應注意的問題。
2、2009-11-17  00：56    對P19《打分定性法與投票定性法》與P79頁《防治杠桿效應三種方法的比較》進行補充完善。

王海霞《績效管理》課件（鄭玉剛注解版）.rar (2.73 MB)


第1版  說明：

通過與傳統(tǒng)教材與課件相關內(nèi)容的比較，在三個理論與實務均比較重要的問題上提出創(chuàng)新觀點及系統(tǒng)解決方案。

王海霞《績效管理》課件（鄭玉剛注解版）.rar (2.73 MB)


鄭玉剛副教授在股權激勵、薪酬管理及人力資源崗位管理等人力資源管理專業(yè)重要研究領域方面首先提出的創(chuàng)新觀點見：

2009最新突破性研究的《人力資源管理》教學課件（創(chuàng)新版）(5.16 MB) 免費下載

本課件運用本人具首創(chuàng)性、獨創(chuàng)性的最新研究成果，通過比較說明的論證方式，在人力資源管理專業(yè)的績效管理、薪酬管理、崗位管理、股權激勵和股權管理等關鍵知識點上對現(xiàn)有理論或方案做出改進，不僅創(chuàng)新性十分顯著，而且無論是對當前理論體系的完善及對實踐工作的指導上均應有較重大或相當重要的價值。對初學者，請配合相關教材對照使用，可取得最佳學習效果。

版權所有，抄襲必究！

本課件說明.txt (462 Bytes)


第4版   修訂說明：
2009-12-14 19:06  
1、對P7 工資管理體系的評價
1）對職務工資的缺點分析
從兩方面：某職務任職者在獲職前（按獲職可能性大小不同再分兩種情況分析）及獲職后的心理狀態(tài)分析及對工作的影響；高職務者高職務工資對其他低職務任職者工作心理的影響（比照公平原理是否公平）。總評：職務工資體系僅從工資報酬本身與工作積極性的聯(lián)系上分析完全沒有激勵性。
2）績效工資：
績效工資按付酬依據(jù)的業(yè)績不同又分直接依據(jù)個人業(yè)績支付的業(yè)績工資和同時考慮個人業(yè)績、團隊業(yè)績甚至企業(yè)業(yè)績和各人崗位不同綜合確定分配比例或額度的激勵工資。如果不采取結構化思路，的確如果單一地實施績效工資體系會導致員工行為的短期化。需要指出，對績效因素應用于不同分配項目上，像那些長期化的激勵項目，所包括的績效范圍應大于近期績效范疇�？冃ЧべY另外的缺點則可能受績效指標體系的選擇、權重、評分標準的分值配比性、選取的績效評價方法、操作方法和操作程序等環(huán)節(jié)的影響而產(chǎn)生，需要對全過程加以系統(tǒng)審視，每個環(huán)節(jié)的實施均要做到科學化（所涉及的績效評價指標類型、主觀評價方法的改進等具體參見王海霞《績效管理》課件（鄭玉剛注解版）有關內(nèi)容）。
3）結構工資制的缺點：
原課件中的分析并不能視為缺點。缺點在于：簡單的組合使在新工資體系中，原有各工資體系均占有一定權重，但原工資體系的分配依據(jù)并未改變，所以結構化的改革思路充其量只是從量上使原有各個體系的缺陷通過綜合而有所減輕，但并未從質(zhì)的層面對其產(chǎn)生缺陷的根源因素進行化解，所以新合并體系克服舊單一體系缺陷的實際效果有限。更有效的改革思路應該是改“蘋果+梨子”為蘋果梨（不同付酬因素相互滲透，從而真正從質(zhì)的層面對原單一工資體系的缺陷加以改良）。

2、對P15、P16、P17所述職務工資體系設計創(chuàng)新有關內(nèi)容的再完善
結構工資制只是從量的層面減小了依據(jù)各單一付酬因素計算薪酬所致的缺陷的大小程度，在結構化下，還應將體現(xiàn)公平性的績效因素分別融入到各單一工資類型的計算方法中。下面以職務工資體系的改進為例加以說明。

如何將舊的靜態(tài)的職務工資體系改進為新的動態(tài)化的職務工資體系？
兩種方法：
一是傳統(tǒng)創(chuàng)新方法（相比動態(tài)股權激勵模型創(chuàng)新方法而言）。

打開“一個經(jīng)典案例”的對應鏈接的PDF論文中，找到表示職務工資體系設計創(chuàng)新的典型模式的圖表一。
該方法保留了原有的等級制的職務工資體系的框架，在此框架范圍內(nèi)，引入了新的付酬因素即績效因素，對傳統(tǒng)靜態(tài)職務工資體系實施切塊動態(tài)化改良。
其方式是：分兩塊實施動態(tài)化，一塊在崗津貼，與近N期（分含當年與不含當年）平均業(yè)績掛鉤確定薪級，其動態(tài)化程度較小，更具穩(wěn)定性，在當期業(yè)績不佳時這塊部分能起到收入減小的緩沖和保障作用；另一塊業(yè)績津貼，與當期業(yè)績掛鉤，其動態(tài)化程度很大，激勵約束效果明顯。
優(yōu)點（以經(jīng)營者為例，與原靜態(tài)職務工資體系的效果相比較）：
1）激勵性上：新方案提供給積極工作行為以好的報酬結果，這種誘因的設置客觀上有利于讓經(jīng)營者選擇進入努力工作以獲取更好的報酬即受激勵的工作心理狀態(tài)，短期激勵力度相比之前完全沒有到有很大躍升，同時由于在崗津貼的緩沖性，也為經(jīng)營者不拘泥于追求當期業(yè)績而謀長遠提供了一定保障（加大此保障力度可通過調(diào)節(jié)該部分津貼權重、將N擴大、N不含當年等來實現(xiàn)），有利于減少片面追求短期業(yè)績的行為的程度和出現(xiàn)的頻率。
那么，改進的新方案的激勵效果能否有長期性呢？眾所周知，大家一提到長期激勵就會言必稱“股權”（對股權激勵是否確能長期有效，以及要達到長期激勵效力是否只能持股這兩個問題另做商榷），但是這里也是有一定的長期激勵效應的，即在一定期限內(nèi)激勵效應可以于當期之后的各期延續(xù)，這是該方案的相比舊方案新實現(xiàn)的優(yōu)點，但是這種長期激勵效力的延續(xù)是有“有效期”的，這個就是它的缺點。本方案另外一個缺點就是兩類津貼系數(shù)均對業(yè)績變化呈現(xiàn)低靈敏度，因而導致低區(qū)分度，不能恰如其分地實施激勵，即激勵的精度不足。
2）約束性上：相比原方案從無到有有了很大躍升。
3）公平性上。按照“公平原理”即不同員工的所得與投入比要（大致）相等（即一分投入一分回報，兩分投入兩分回報），本方案由于所持“統(tǒng)籌兼顧”的指導思想，公平性相比之前完全無公平到有了很大躍升。
若僅就該圖表所示的情況分析，由于存在兩個不合理因素導致本案例中的公平性是很不理想的：一是影響崗位聘任和貢獻度的關鍵業(yè)績項目2的權重過低，未體現(xiàn)重要性原則；二是津貼系數(shù)的增加倍數(shù)與完成相應關鍵業(yè)績的增加倍數(shù)不配比，比如部長四級到部長一級關鍵業(yè)績增加6倍，而對應的津貼系數(shù)僅增加1.5倍，明顯不符合公平原理要求，公平性自然非常差。這一點從文章后面以動態(tài)股權激勵模型進行同比演算，得到相同的津貼系數(shù)所需的貢獻分配率僅為0.2%，遠小于中間值50%便可知。

二是動態(tài)股權激勵模型創(chuàng)新方法。

本方案在實施的效果上與上述傳統(tǒng)創(chuàng)新方法相比，不僅同樣具有其所有優(yōu)點，而且對上述方案在激勵性上的兩個不足，均能實現(xiàn)更好的改善。
1）應用動態(tài)股權激勵模型指導收入分配的基本模式。
基薪（由職務工資、技能工資、工齡工資等組合構成）+個人計件獎金1+“崗位虛擬股份制+動態(tài)股權激勵模型”分配團體獎金2。對上述薪酬的三個組成部分用以不同的權重，或者是將結構3的分配方法用于結構1，可靈活調(diào)整設置多個不同的方案，以增強其針對性（視不同類別和層級的崗位而定）。本模式的優(yōu)點是：與傳統(tǒng)的采取結構式設計思路的各有關薪酬管理方案相比，本方案更可實現(xiàn)激勵手段的短期效應與長期效應的結合、激勵與約束并具、利益兼顧等效果。
2）應用動態(tài)股權激勵模型指導收入分配的復雜模式。
請參考http://www.pinggu.org/bbs/thread-604675-1-1.html 有關提示。

3、新增了一個介紹如何對員工崗位實施動態(tài)管理的虛擬案例。
本案例聯(lián)系具體管理情境，以“崗位虛擬股份制（注：或更可以‘人力資本股’、‘勞動股’來命名之更貼切）+動態(tài)股權激勵模型”來實現(xiàn)員工崗位管理模式由傳統(tǒng)僵化的“靜態(tài)+突變式”管理向創(chuàng)新的“動態(tài)+漸變式”的管理模式轉變。
本案例中所首創(chuàng)的方法完全可以適用于任何類型的企業(yè)和事業(yè)單位，以及其他行政性、公共性的社會組織，豐富了現(xiàn)有的員工選拔和任用的方法體系，應具有極其重要的理論與實踐參考價值。

薪酬管理（鄭玉剛）.rar (8.33 MB)

第3版  修訂說明：
2009-11-6 10:22
1）補充了對課件中第49頁關于加權計算的貢獻累積值與崗位任職掛鉤辦法相比較的另一種按近N年業(yè)績?nèi)∑骄�值計算崗位任職所要求的業(yè)績資歷的方法3，并與方法1相比較。
2）更正了方法1當中關于如何計算當期業(yè)績的一個Bug。

第2版  修訂說明：
2009-11-5 21:28  
1）增加了對課件中第49頁關于加權計算的貢獻累積值與崗位任職掛鉤辦法所存在的疏漏之處的修正，并補充說明崗位任職掛鉤的另一種更接近動態(tài)股權激勵模型原意的方法。
2）補充完善了對動態(tài)股權激勵模型的解說。

第1版  說明：
2009-8-9 18:10  
以當前幾部有代表性的人力資源管理類教材（包括《管理學原理——第四版》（周三多等編著）、《薪酬管理》（劉銀花編著）、《人力資源管理》（廖泉文編著）等）為樣本，通過比較說明的方式，在許多方面有針對性地提出個人的創(chuàng)新觀點及較系統(tǒng)的解決方案。

人力資源管理類傳統(tǒng)教材改進版課件（鄭玉剛）.rar (5.16 MB)


鄭玉剛副教授在績效管理方面首先提出的創(chuàng)新觀點見：

王海霞《績效管理》課件（鄭玉剛注解版）.rar (2.73 MB)  



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