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雷達卡
二、小米滿足人才需求的三個方法
小米通過三個方法來滿足人才的需求。
1.魅力型領導的吸引
雷軍就是這樣的人物，在創(chuàng)業(yè)初期，他幾乎將超過70%的時間用在找人和調動人的事情上。三星的李秉哲、李健熙也是把很多時間花在找人這件事情。尤其是在企業(yè)的早期階段，領導人招人選人，是特別重要的事情。企業(yè)員工對企業(yè)的信心來源于對企業(yè)未來發(fā)展的信心，是員工是否愿意入職到這個企業(yè)很重要的條件，而在這個時期，企業(yè)的機制包括業(yè)務的理想，是很難去打動人的。雷軍當初找一個硬件工程師，花了一天的時候和對方溝通，并且持續(xù)跟蹤了幾個月，最后人還是沒有來，因為人家很難相信你的理想。早期吸引人才，魅力型的領導力是一個關鍵性的原因，包括華為在1992年以前，也是靠任正非一個一個去硬磕，去說服，讓員工去相信企業(yè)的未來。雷軍具備這樣的特質。他自己的經歷和在互聯(lián)網界的影響力，對未來，對業(yè)務判斷的感染力，以及業(yè)界的口碑，幫助他在創(chuàng)業(yè)初期集聚了一幫人。
2.靠事業(yè)來吸引人才
這就是雷軍所說的風口。當時手機行業(yè)的風口對外部人才的吸引 力還是蠻大的，很多人愿意加入到這樣的朝陽企業(yè)。很多企業(yè)招不到人，這時候企業(yè)家的責任就是要把業(yè)務找對了，讓業(yè)務具有吸引力。如果業(yè)務在風口上，總會吸引來愿意大浪淘沙的人，愿意有奮斗精神的人，這也是小米早期在創(chuàng)業(yè)期吸引人的方式。等手機賣到一個更好的狀態(tài)，吸引人才就變得更容易了。
3.靠機制吸引人才
關于機制吸引人才，在兩個創(chuàng)新：一是合伙人機制。互聯(lián)網企業(yè)對硅谷風險投資機制和企業(yè)估值機制比較嫻熟，所以通過這種早期構建的合伙人機制，有一級、二級合伙人，還是積累了很多骨干人才，也包括在新的組織方案里用的大量的人，雖然是80后，也是第一批被小米機制吸引過來的員工。二是生態(tài)鏈模式。在小米業(yè)務結構比較復雜的情況下，經營性人才的獲得其實是比較困難的，不僅小米如此，大部分企業(yè)都如此，因為他是復合型人才。這需要在機會和資源之間構建聲譽。小米歷史短，很難靠培養(yǎng)體系培養(yǎng)出這樣的人才。對生態(tài)鏈的業(yè)務，依靠鐵人三項，需要整合大量的具有新產品研發(fā)職能的企業(yè)的時候，用生態(tài)鏈模式進行平臺賦能，加上機制的牽引，把大量的小的生態(tài)企業(yè)吸引到小米的平臺上來。生態(tài)鏈與其說是業(yè)務的模式，不如說是人才的模式。
三、小米組織變革的中心工作是“整合”
小米在創(chuàng)業(yè)期靠這三個支點，將幾十人的隊伍整合到了兩萬人。但這其中也存在問題，主要有兩點：
1.領導人管理幅度問題
以前的人，雷軍運籌帷幄，別的人都是執(zhí)行層。人是野蠻式擴張的方式，任何一個大企業(yè)都會經歷這樣的歷程。到了現(xiàn)在的體量，領導人的管理幅度已經沒有這么大了，需要的戰(zhàn)略復雜度也沒這么大了。
2.業(yè)務邊界模糊問題
在早期靠機制的時候，基本上不可能把業(yè)務邊界定義的很清楚。沒有那么完整的想法，方向大致正確即可，在發(fā)展的過程中，橫沖直撞，撞出來就是業(yè)務，撞不出來就死掉。小米正是在這樣的情況下，隊伍被激活了，但是業(yè)務之間沒有明顯邊界，會有重疊和交叉。到了現(xiàn)在，就需要重新整理業(yè)務進行歸類了。
并且，創(chuàng)業(yè)期是一個快速增長的過程，對人才的吸引是很大的，也沒有什么公平而言，主要靠空間和機會吸引人，所以風口很重要。一開始公司只有100人，第二年擴張到2000人了，原來你是普通員工，現(xiàn)在你是經理，大量的人是在這樣的情況下獲得寶貴的機會。而現(xiàn)在，到了2萬人的體量，和一千多億的規(guī)模的時候，無論如何機會沒有那么多了，企業(yè)的層級也沒那么大了，這個時候年輕人怎么辦？
雷軍改革的意圖恐怕意在于此：把業(yè)務切小，把年輕人提上來。業(yè)務切開了，業(yè)務單位變多了，不像以前每個合伙人管一塊，就能提拔很多年輕人。把業(yè)務打開，管一個業(yè)務，雖然體量不大，但沒有封頂，業(yè)務做多大，級別就有多高，相當于打開了年輕人的上升空間。而且靠機制吸引人，帶動組織增長，最大的問題是，容易產生山頭主義。業(yè)務交給你，資源配給你，只問你要結果，不管你過程如何，你做不好的話，那我就換人。這樣在過程中培養(yǎng)了人，同時也會導致山頭主義。如果山頭結構不打破，企業(yè)再擴張就很困難。小米估計也是和大多數企業(yè)一樣，靠機制拉動產生結果也出現(xiàn)問題，因此企業(yè)一般會重新調整結構，打破舊有方式，通常讓各守一方的大員上升到公司的戰(zhàn)略層，思考未來的事情，在年輕人的發(fā)展空間層面去整合。
小米這次組織變革，中心工作就是整合。如果總結其用人的特點：一個字就是合。第一個合，是用合伙人機制積聚人。第二個合，是用生態(tài)鏈的方式，積聚生意和經營性人才。現(xiàn)階段的重新整合，是要把用機制吸引人來的人，整合成一個整體。
美的：干部是“分拆”出來的——高授權、高績效、高回報
美的是一個值得關注的企業(yè)。早期家電行業(yè)的明星企業(yè)里是沒有美的，大家關注的是海爾、科龍、TCL等，格力都比美的出名。美的一直不引人注目，但最近幾年，大家開始發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)這么厲害，已經2000多億了，增長速度還保持在30%以上，不僅業(yè)務增長得快，還是一個出人才的地方。其他行業(yè)企業(yè)都有一些職業(yè)經理人過來加入美的。據說美的人的職業(yè)意識比較強，存活率比較強，而且美的的高管是自己培養(yǎng)的，很少從外部引人。因此美的非常值得研究。
一、完整事業(yè)部制批量造就了人才
美的最大特征，在于它是在中國實行事業(yè)部制最成功的企業(yè)，它的人才的培養(yǎng)和選拔體系都與組織方式緊密相關。美的是一個很早就創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，1968年成立，1992上市，所以在一開始產品線就做得很長，大品類的產品很多。美的很早就進入過很多領域，如電風扇、微波爐、空調等，在1996年時停止增長了。因為產品線過長，業(yè)務復雜，管理復雜，當年的業(yè)務就停止了增長，出現(xiàn)了負增長。在那個時候美的做了事業(yè)部改造，開始在1997年把一個公司分成三個事業(yè)部，到1998年變成5個事業(yè)部。值得關注的是美的做的是完整事業(yè)部，那時剛剛26億的體量就把公司拆成3個事業(yè)部，第二年被拆成5個事業(yè)部。在拆事業(yè)部時，美的就發(fā)現(xiàn)人才不夠，因為每個完整事業(yè)部就是一個完整的班子，要有總經理、業(yè)務總經理，要有管人的、管生產的，所有人才缺口很大。當時美的的想法很樸素，沒有那么多人怎么辦，事業(yè)部必須要做，如果不做，管理的復雜度高到企業(yè)無法承受，虧損問題解決不了。所以美的在1997-1998年將大量的干部破格提拔.很多年輕人，在一個崗位上沒干幾年，就從一個部門員工提拔為一個部門經理，甚至從一個業(yè)務主管提拔為事務部副總，或是營銷總監(jiān)。事業(yè)部的擴張，使得很多年輕人被提拔上來。
當時美的何享健有一個樸素的想法——沒關系，原來是一個公司，現(xiàn)在是分成5個事業(yè)部，做砸2個不足以致命。于是大量的管理干部被硬生生地提拔上來了�，F(xiàn)實狀況是，這些干部的成活率還是比較高的。美的后來總結，它的大量干部都產生在每次分拆的時候，所以形成一個特有的說法——干部是分拆出來的。
二、美的篩選干部的三個機制
而美的拆成事業(yè)部后，對提拔上來的干部，用三個機制來過篩子，搭起來了一個鏈的舞臺。
1.高授權。美的授權機制是最完整的，也是最徹底的。例如業(yè)務員發(fā)現(xiàn)競爭對手調整價格了，在短時間內，業(yè)務人員有權利自己決定應對的策略。
2.高績效。在美的文化中，分了這么多的經營實體，那么就按經營績效來排座次。
3.高回報。美的的經理人，身價還是很高的，二級的總裁是在千萬級，事業(yè)部的總裁在大幾百萬級。MBO的時候，副總可以占到1%的股份，這就意味著過億的身價。對于美的經理人，有了這個舞臺，高授權，高績效，當然有高壓力。
所以，美的用這三大機制——高授權、高績效、高回報，也可以說是文化，既給組織切分、提拔的人才過篩子，又給他們提供平臺和舞臺。在美的，有幾個浪潮幾批人才，人才的基本梯隊就建立起來了。1997-1998年有一批被提拔上來的，后來成為骨干；2001年，劃分集團的時候，又有一批；2003事業(yè)部進一步細分的時候，也有一批。美的每次大的組織調整，切分事業(yè)部時，在切小責任單元的過程中，大量的干部就能脫穎而出。
美的這種做法，印證了德魯克當年說的話：一定要在人犯的錯誤不足以對企業(yè)造成致命傷害的時候，把他提拔上來，才能讓他歷練出來，成長為人才。美的對此體驗是很深的。
華為、小米、美的的啟示：企業(yè)解決人才問題的三個共同點
從華為、小米、美的這三個案例，我們可以得出啟示，解決人才問題，有三個共同點：
1.用事業(yè)吸引人。事業(yè)就像一面旗幟，業(yè)務有想象空間，人才才會集聚到你的大旗下。一切要以業(yè)務為中心，企業(yè)的業(yè)務要有想象力。業(yè)務有擴張方向、有增長的空間，這樣人才能夠配置到好的職位，機制才能調動人。
2.用機制留人。所謂機制是吸引人的具體的手段，所謂事業(yè)吸引人，是業(yè)務吸引；但留人還是要靠機制，機制上則是敢分權，能分錢，才能把人留住。否則事業(yè)再好，也是老板的，機制就是要把事業(yè)和員工關聯(lián)起來，讓員工從事業(yè)發(fā)展中取得成就、獲得利益。
3.管到位用人。大多的時候企業(yè)都知道自己需要什么人，但是管不住，管不住就會有大量沙子進來，不能滿足要求的人進入核心隊伍，是對核心隊伍的稀釋。所以關鍵的環(huán)節(jié)必須管起來，管住了，才能把人真正引導到需要的方向。
中國的企業(yè)，在第一和第二點上，做得很棒了，在機會和業(yè)務上都有好的構思，差距最遠的還是在管理。管理是一件非常繁瑣的事情，在業(yè)務上、機制上的關鍵點，都用具體的管理活動管理起來，這是最難也是最有必要的，是企業(yè)持續(xù)培養(yǎng)和供應人才的必由之路。
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