在我們接觸過的大多數(shù)企業(yè)中,一線管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬,通常充當(dāng)“組織協(xié)調(diào)”角色,將來自上層的信息傳達(dá)給員工。這類管理人員盯著具體事務(wù),執(zhí)行各項(xiàng)計(jì)劃和政策,報(bào)告運(yùn)營結(jié)果,如果出現(xiàn)問題或麻煩則迅速上報(bào)。換言之,他們的工作是傳達(dá)決策,而不是制定決策,是確保政策得到遵守,而不是運(yùn)用判斷或酌情決定權(quán)(當(dāng)然更不是制定政策),是監(jiān)督改進(jìn)措施的實(shí)施,而不是貢獻(xiàn)想法,他們甚至不是改進(jìn)措施的實(shí)施者(改進(jìn)措施是由工人來實(shí)施的)。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn),這種運(yùn)作機(jī)制降低了企業(yè)的生產(chǎn)率、靈活性和盈利能力。但是,情況還是有可能改變的。在那些成功放權(quán)給一線管理人員的公司中,由此帶來的靈活性和生產(chǎn)率產(chǎn)生了強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)回報(bào)。以一家便利店零售商為例,這家公司在將工作時(shí)間減少19%~25%的同時(shí),將銷售額提高了將近10%。這家便利店是通過以下措施實(shí)現(xiàn)這一業(yè)績的:將店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時(shí)間減少一半;重新調(diào)整店鋪經(jīng)理及其下屬員工的工作,將重點(diǎn)放在與顧客最相關(guān)的領(lǐng)域,比如,店鋪清潔程度和收銀處的額外銷售等;制定易于理解的績效指標(biāo),且保證店鋪經(jīng)理每日有足夠的時(shí)間對員工就這些指標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)。
其中的關(guān)鍵在于,調(diào)整一線管理人員的工作內(nèi)容,使其有時(shí)間、有能力解決所負(fù)責(zé)的店鋪、工廠或礦井的特殊情況,預(yù)見到問題并在問題發(fā)生之前,予以消除,以及鼓勵(lì)員工尋求機(jī)會(huì),進(jìn)行自我改進(jìn)。在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期,提高員工的生產(chǎn)率比平時(shí)更加重要。
一線管理的現(xiàn)狀
為釋放團(tuán)隊(duì)的各種能力,任何一級的管理人員都必須在以下兩項(xiàng)工作上花費(fèi)大量時(shí)間:一是幫助團(tuán)隊(duì)了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)F(tuán)隊(duì)成員的意義,二是在績效方面對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指導(dǎo)。在目前的一線管理中,這兩項(xiàng)工作都做得很少。在各個(gè)行業(yè),一線管理人員有30%~60%的時(shí)間花在行政事務(wù)和會(huì)議上,10%~50%的時(shí)間花在非管理活動(dòng)上,比如,出差、參加培訓(xùn)、休假、開展特別項(xiàng)目、直接從事客戶服務(wù)、或親自銷售等。他們實(shí)際花在管理一線員工(比如,直接輔導(dǎo)員工)上的時(shí)間只有10%~40%。
即使在這些時(shí)間里,管理人員也常常不是真正在輔導(dǎo)一線員工。例如。我們對零售業(yè)地區(qū)經(jīng)理的調(diào)查表明,他們花在一線員工身上的許多時(shí)間實(shí)際上都是用在審核是否符合標(biāo)準(zhǔn)或解決緊急問題上。在我們調(diào)查的一些公司中,地區(qū)經(jīng)理用在指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上的時(shí)間只有4%~10%,一天里只有10分鐘。換言之,零售業(yè)的地區(qū)經(jīng)理每個(gè)月花在培養(yǎng)下一級員工(即擔(dān)任店鋪經(jīng)理這一重要職位的員工)上的時(shí)間也許只有1小時(shí)。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn),無論是企業(yè)還是其一線管理人員,通常都沒有更高的期望。一家擁有幾千個(gè)門店的專業(yè)零售商的區(qū)域經(jīng)理說:“輔導(dǎo)?好的店鋪經(jīng)理應(yīng)該明確知道要做些什么,這正是我們雇他們來的原因!币患胰虮憷炅闶凵痰牡赇伣(jīng)理告訴我們:“店鋪本來就有好壞之分,我們沒有什么辦法來改變這種狀況!绷硪幻┞氂谝患冶泵离娮恿闶凵痰牡赇伣(jīng)理說:“他們告訴我‘我們不是花錢讓你來思考,而是讓你來執(zhí)行!
這些弊端源于工業(yè)革命初期,那時(shí)候,制造工作被細(xì)分成一個(gè)個(gè)高度專業(yè)化、重復(fù)且易于監(jiān)督的任務(wù)。例如,沒有一名工人能夠做出整只鞋,每名工人每次都是以同一種方式將釘子敲進(jìn)同一個(gè)地方,從而實(shí)現(xiàn)效能和效率的最大化。員工沒有必要了解他們參與的整項(xiàng)工作的每個(gè)方面,因此,主管(通常是擅長這項(xiàng)工作的人)的作用是執(zhí)行細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)和政策,實(shí)際上是充當(dāng)員工和政策制定者之間的組織協(xié)調(diào)人。許多制造企業(yè)現(xiàn)在仍然采取這種做法,因?yàn)檫@種做法至少在短期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)一線生產(chǎn)的高質(zhì)量。許多服務(wù)行業(yè)也青睞這種做法,以做到為所有地點(diǎn)的所有顧客帶來一致的體驗(yàn)。
關(guān)注執(zhí)行固然很重要,但如果只注重執(zhí)行,長期來說,卻可能產(chǎn)生不良影響。對執(zhí)行的專注導(dǎo)致沒有時(shí)間來應(yīng)對新的需求(比如,更高的產(chǎn)量或質(zhì)量),更不要說考慮全局了。結(jié)果是,工作環(huán)境缺乏靈活性和激勵(lì)性。從而難以做出改進(jìn),員工及其管理者都更容易士氣低落,這些對企業(yè)來說都是沉重的代價(jià)。
糟糕的一線管理對服務(wù)型企業(yè)尤其會(huì)造成有害的影響。研究人員一直注意到,在這些企業(yè)中,面向客戶的員工的態(tài)度和行為與客戶所感受到的服務(wù)質(zhì)量之間存在因果關(guān)系。在服務(wù)行業(yè),研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動(dòng)績效的3個(gè)因素:工作氛圍,團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式和做事方式,以及員工的參與感、投入度和滿意度。領(lǐng)導(dǎo)力,尤其是監(jiān)督指導(dǎo)的質(zhì)量以及主管與其團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系的性質(zhì),對于上述每個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)至關(guān)重要。顯然,一線管理人員的典型工作模式和態(tài)度不利于產(chǎn)生良好的結(jié)果。
以北美一家醫(yī)療產(chǎn)品分銷商為例,其內(nèi)部一名主管形容這家公司“就像是加利福尼亞,森林火災(zāi)到處爆發(fā),但卻沒有任何阻止火災(zāi)發(fā)生的計(jì)劃。許多時(shí)候,一個(gè)又一個(gè)危機(jī)接踵而至,但毫無計(jì)劃。我們習(xí)慣這種模式已經(jīng)太久了,我們不知道如何停下來、如何進(jìn)行計(jì)劃,雖然這是我們極其需要去做的事情。我希望,我能知道如何去干預(yù)!庇捎谝痪管理人員總是疲于應(yīng)付各種問題。他們沒有時(shí)間回顧和反思,無法看到長遠(yuǎn)一點(diǎn)的績效趨勢或找出并消除新出現(xiàn)的績效問題。因此,該公司的績效開始下滑,也就不足為怪了:存貨增加,運(yùn)輸失誤頻繁發(fā)生。企業(yè)如果沒有維持良好管理的運(yùn)營,那么,一線管理就可能陷入困境。
更好地利用時(shí)間
在那些做得最好的企業(yè)里,一線管理人員將60%~70%,的時(shí)間花在工作現(xiàn)場,其中,有許多時(shí)間用在高質(zhì)量的個(gè)人輔導(dǎo)上。這些企業(yè)還放權(quán)給管理人員,讓他們制定決策、相機(jī)行事。最終收益很重要,但為了獲得最終收益,企業(yè)必須從根本上重新定義它們對_一線管理人員的期望,并且從根本上重新設(shè)計(jì)這些管理人員及其下屬的工作。以下示例描述了兩家處于不同情形和行業(yè)的公司是如何進(jìn)行這種變革的。
有時(shí)候,企業(yè)面臨的危機(jī)會(huì)推動(dòng)一線的變革。以一家全球設(shè)備制造商為例,它的車輛組裝核心業(yè)務(wù)面臨著訂單積壓、產(chǎn)能限制、質(zhì)量和盈利能力問題。公司高層領(lǐng)導(dǎo)得出的結(jié)論是,必須對5個(gè)工廠的運(yùn)營進(jìn)行變革,將三班制改成兩班制,同時(shí)提高產(chǎn)量水平和質(zhì)量。必須在七周內(nèi)取得“實(shí)質(zhì)性”成效。一線管理人員在這場變革中將起到至關(guān)重要的作用,事實(shí)上,除非他們采取新的工作方式,否則,這場變革不可能成功。為了傳達(dá)即將推出的這場變革的重要性,除了采取其他措施外,高層領(lǐng)導(dǎo)還指示各位副總裁整日待在車輛組裝車間,并派出公司的運(yùn)營總監(jiān)去每家工廠參加每日的值班開工會(huì)議。
與此同時(shí),公司還對一線管理人員的工作做出調(diào)整。這些管理人員將把更多的時(shí)間花在積極的工作角色上:根據(jù)精益原則重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程和工作流,且一線管理人員在變革的實(shí)施中起主要作用。一些行政事務(wù),比如,編寫交給工廠經(jīng)理的報(bào)告,收集供地區(qū)經(jīng)理在現(xiàn)場視察時(shí)查閱的資料等,則能精簡就精簡。創(chuàng)新點(diǎn)子不斷涌現(xiàn)——例如。放在車間現(xiàn)場的公告牌上不斷更新績效信息,逐小時(shí)跟蹤的工時(shí)損失以及長期問題和找到的解決辦法等。班后報(bào)告讓每個(gè)班次確切地知道前一個(gè)班次已經(jīng)完成的工作。每周報(bào)告讓員工了解5個(gè)要糾正的最重要缺陷和五項(xiàng)為改進(jìn)績效而需要采取的最重要行動(dòng)。普通管理人員的控制范圍從20~30人減少到12~15人。
這些改變把管理人員解放出來,讓他們有更多的時(shí)間提供現(xiàn)場輔導(dǎo)、幫助團(tuán)隊(duì)解決緊急問題。管理人員還接受精益技能、輔導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和問題解決方面的在職培訓(xùn)。他們還將辦公桌從辦公室搬到車間現(xiàn)場,每天至少在現(xiàn)場待5小時(shí),切實(shí)置身于這場變革中。
結(jié)果,管理人員和員工有效確定和實(shí)施了其他改進(jìn)。比如,提高零部件的可用性、減少缺陷以及更高效地安排材料等,從而減少了生產(chǎn)損失和返工要求?偟恼f來,雖然這場變革花了10周時(shí)間,而不是預(yù)計(jì)的7個(gè)星期,但超額完成了最初目標(biāo)。盡管減少了一個(gè)班次,但5個(gè)工廠的整車月產(chǎn)量增加40%,質(zhì)量提升了80%。員工工作時(shí)間減少了40%。
其中的關(guān)鍵在于,幫助一線管理人員成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者,讓他們有時(shí)間、有能力、有意愿去幫助員工了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)T工的意義。并對員工進(jìn)行個(gè)別輔導(dǎo)。這些管理者應(yīng)該有足夠的時(shí)間考慮未來、發(fā)現(xiàn)和解決長期問題,并為潛在的新需求做好計(jì)劃。
一線領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何思考?在歐洲一家放權(quán)給護(hù)士的醫(yī)院,其護(hù)士長的描述十分到位——這種描述與傳統(tǒng)一線管理人員的角色完全不同:“我是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要一員,我有責(zé)任確保病房護(hù)士得到正確的輔導(dǎo),以改進(jìn)患者服務(wù),同時(shí),為病房的整體運(yùn)轉(zhuǎn)做出貢獻(xiàn)。我第一次感到,對于這所醫(yī)院的成功,我的作用與醫(yī)生或醫(yī)院管理者的作用同樣重要!边@樣的一線領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠幫助員工積極為企業(yè)發(fā)展添磚加瓦。
作者:Aaron De Smet Monica McGurk Marc Vinson 來源:《商學(xué)院》2009年第11期