組織變革的阻力、動力與用勢

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導(dǎo)語

組織原有的基本假定、價值導(dǎo)向和行為意向，會成為組織適應(yīng)環(huán)境新挑戰(zhàn)的最大阻力。當(dāng)組織通過一系列的變革，改變了原有的管理模式時，這些阻力就轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿咏M織前進的動力。在應(yīng)對新挑戰(zhàn)時，組織領(lǐng)導(dǎo)者需要平衡理想、現(xiàn)實和理性三種關(guān)系，并懂得及善于運用“勢”的力量：勢頭起來時要順勢而為、乘勢而上，勢頭漸起時要借勢而為、因勢利導(dǎo)，而當(dāng)勢頭還比較弱小時要造勢而為、蓄勢待發(fā)。

組織變革的阻力

組織變革的阻力往往來自兩個方面：一種是由于組織外部環(huán)境發(fā)生了變化，而組織仍然以原有的辦法來應(yīng)對，這就會導(dǎo)致組織迎接外部挑戰(zhàn)的失敗。這些外部環(huán)境的改變，對組織來說，就形成了外部壓力和阻力。另外一種是由于組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，而組織無法有效應(yīng)對這些內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化。對組織來說，就構(gòu)成了內(nèi)部的壓力和阻力。

構(gòu)成組織變革的阻力來源很多。有自然資源的榮枯，有政治、經(jīng)濟、社會和科學(xué)技術(shù)的變遷，也有組織內(nèi)部利益、組織結(jié)構(gòu)、組織資源等方面的改變。其中，組織變革的最大阻力往往是傳統(tǒng)的思維習(xí)慣。

慣性思維之所以會成為組織變革的阻力，主要是領(lǐng)導(dǎo)者和組織者思想的基本假定、價值導(dǎo)向和行為意向三部分往往會形成惰性。

變革的動力

組織成功地回應(yīng)了外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的挑戰(zhàn)，那些挑戰(zhàn)就變成了組織前進的動力。首先，驅(qū)動組織變革的外部力量就是組織回應(yīng)外部環(huán)境變化而作出的調(diào)整；

其次，驅(qū)動組織變革的內(nèi)在力量是組織回應(yīng)內(nèi)部挑戰(zhàn)而作出的調(diào)整。

驅(qū)動組織變革的外在力量和內(nèi)在力量，并非單獨起作用，而是形成變革的合力，共同驅(qū)動組織的變革和成長。組織領(lǐng)導(dǎo)需要根據(jù)客觀事實識別這些變革的動力，轉(zhuǎn)變思想觀念，引領(lǐng)組織變革。

克服信念惰性

首先，當(dāng)環(huán)境發(fā)生重大改變時，要克服信念的惰性，就需要不斷反思，科學(xué)地審查組織自身所持信念的前提和邊界。

克服價值導(dǎo)向惰性

其次，當(dāng)環(huán)境重大改變時，要克服價值導(dǎo)向的惰性。

克服行為意向惰性

再次，當(dāng)環(huán)境發(fā)生重大改變時，要克服行為意向的路徑依賴。

組織變革的阻力和動力，實際上是組織在應(yīng)對新挑戰(zhàn)過程中產(chǎn)生的一對作用力。二者相互轉(zhuǎn)化，相互推動，共同促進組織的變革。組織變革中出現(xiàn)的挑戰(zhàn)和應(yīng)戰(zhàn)，一般情況下需要組織變革者根據(jù)理想、現(xiàn)實和理性狀況做出合理的回應(yīng)。

變革的三種態(tài)度：理想主義、現(xiàn)實主義、理性主義

當(dāng)環(huán)境發(fā)生的劇烈變化時，原有的應(yīng)戰(zhàn)模式或者說思想體系不再適應(yīng)新的挑戰(zhàn)，就需要更新應(yīng)戰(zhàn)模式或思想體系。但是，由于各種主客觀原因，每個組織和個人的應(yīng)戰(zhàn)態(tài)度和方式往往并不一致。本文主要作者之一楊百寅教授在梳理了知識理論的基礎(chǔ)上，提出了三元知識整體論。該理論認為，按照知識的層面來分，知識可以分為感性知識、理性知識和活性知識，三者在相互轉(zhuǎn)化中生成新的知識，形成知識創(chuàng)新的螺旋。人們在面對現(xiàn)實問題時候，一些人主要根據(jù)感性經(jīng)驗知識，采取現(xiàn)實主義的態(tài)度來解決問題。一些人主要根據(jù)理論知識，采取理性主義的態(tài)度來解決問題。一些人主要根據(jù)活性知識，采取理想主義的態(tài)度來解決問題。在迎接新挑戰(zhàn)時，組織領(lǐng)導(dǎo)大體上有三種應(yīng)戰(zhàn)態(tài)度：理想主義、現(xiàn)實主義、理性主義。

擅用“勢”力

組織變革的動力就是要克服新的挑戰(zhàn)帶來的阻力，這就需要平衡理想、現(xiàn)實和理性的關(guān)系。在平衡這三者關(guān)系的過程中，成功的組織改革家都懂得“勢”的力量。

小米創(chuàng)始人雷軍曾用形象的語言說出“勢”的力量：站在風(fēng)口上，豬都能飛起來�！帮L(fēng)口上的豬”，也曾經(jīng)是創(chuàng)投圈風(fēng)靡一時的口頭禪�！皠荨钡墓抛肿鳌皥恕保�其中，“坴”的意思是高土墩，“丸”為圓球，總體意象圓球處于山坡斜面即將滾落�！秾O子兵法》也說，“轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者，勢也�！笔�頭在山坡上向下滾動，“勢”不可擋，具有鮮活的力量感和威力。改革者要善于運用各種勢，將組織變革引向?qū)�組織有利的方向。

一是乘勢而為。當(dāng)下形勢有利，而且未來趨勢基本明朗，改革家只需要借助已有的勢頭穩(wěn)步推進即可。也就是所謂的順勢而為，乘勢而上，任勢而行。提出“站在風(fēng)口上，豬都會飛”口號的雷軍，在2010年曾經(jīng)對過往經(jīng)驗進行了總結(jié)，他的第一條原則就是“懂得順勢而為，絕不要做逆天而動的事情”。當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)思維初露鋒芒，雷軍對于“互聯(lián)網(wǎng)”進行了重新拆字式定義：“互”，互動，主要是軟性的互動，例如注重與粉絲的互動�！奥�(lián)”，聯(lián)合，主要是供應(yīng)鏈的聯(lián)合�！熬W(wǎng)”，網(wǎng)絡(luò)，主要指投資網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng)。2014年互聯(lián)網(wǎng)+已經(jīng)成為了風(fēng)口，雷軍的小米手機產(chǎn)品順勢而出。小米手機的主要特點是：性價比高，利用互聯(lián)網(wǎng)重視與客戶互動，通過電商平臺減少中間環(huán)節(jié)，通過論壇、微博等方式解決用戶問題等等。

二是借勢而為。當(dāng)下形勢不利，而未來趨勢基本明朗，發(fā)展勢頭樂觀，改革家應(yīng)當(dāng)利用各種工具和手段，將各種力量引導(dǎo)至有利的方向發(fā)展，即引勢、借勢、集勢，因勢利導(dǎo)，借勢而為，集勢攻堅。美的集團在1993年上市之前，基本上是一個家族企業(yè)，但為了上市，就需要對公司治理結(jié)構(gòu)進行改革，美的當(dāng)時的負責(zé)人何享健通過經(jīng)濟補償?shù)姆绞絼裢肆藙?chuàng)業(yè)元老，包括任職倉庫管理員的太太。后來，又陸續(xù)通過事業(yè)部改革巧妙勸退了一批創(chuàng)業(yè)元老，并建立職業(yè)經(jīng)理人團隊。到了2012年，方洪波接替何享健擔(dān)任美的控股董事長，并同時擔(dān)任美的電器的董事長兼總裁，美的集團全面進入職業(yè)經(jīng)理人運作的時代。如今，美的集團又將面臨從傳統(tǒng)家電企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槿�球�?jīng)營的科技集團變革挑戰(zhàn)。

三是造勢而為。當(dāng)下形勢不利，且發(fā)展勢頭也不樂觀，改革家需要積蓄力量、改變勢頭，通過各種方法營造一種有利于預(yù)期的事態(tài)發(fā)展趨勢，即所謂的謀勢、造勢或蓄勢，以造勢積力，蓄勢待發(fā)。商業(yè)界為了產(chǎn)品脫銷，改變企業(yè)負面形象，積極引導(dǎo)一切力量朝著有利于自己的發(fā)展的目的可謂手段繁多，令人目不暇接。在2018年“雙十一”到來的前一天，以智能機器人為噱頭的京東X未來餐廳在天津開業(yè)，主要目的是為“雙十一”京東造勢。

成功的組織改革家必須懂得并擅長運用“勢”的力量：勢頭起來時要順勢而為，勢頭漸起時要借勢而為，而當(dāng)勢頭還比較弱小時，組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)采取各種策略，造勢而為。

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關(guān)鍵詞：組織變革 公司治理結(jié)構(gòu) 職業(yè)經(jīng)理人 倉庫管理員 智能機器人

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