通過人才評估,發(fā)現(xiàn)合適的人才

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人才評估的目的是什么?就是要確保做出的人才決策是成功的,人才能夠勝任新崗位。

以前績效優(yōu)異的人才,經(jīng)此流動后(因為要到新崗位上,也許是新企業(yè)的新崗位、也許是新業(yè)務(wù)的新崗位等等)能否具有可移植性呢?

億康先達的費羅迪認(rèn)為可移植性會遭遇5個P的挑戰(zhàn):process(流程)、platform(平臺)、product(產(chǎn)品)、people(團隊)、politics(文化氛圍)。

他認(rèn)為以前高績效的員工,被派遣到新的崗位上基于以上的原因未必會繼續(xù)表現(xiàn)出高績效,要確保高績效員工勝任新崗位,必須擁有高潛力。

所以人才評估就是要通過建立高潛力員工的勝任標(biāo)準(zhǔn)來確保新的人事決策實現(xiàn)高績效

我們在選拔和評估高管時,必須考慮以下三個方面的“匹配”,它們事實上也決定了選擇人才評估要素和評估標(biāo)準(zhǔn)的三個方面。

第一個層面,人與崗位的匹配

這個層面的要求和一般層級人員招聘時的要求相同。即結(jié)合崗位職責(zé)來確定任職者必備的任職資格要求(KSAO)。其中K(Knowledge)是執(zhí)行某項工作任務(wù)需要的具體信息、專業(yè)知識、崗位知識； S(Skill)是在工作中運用某種工具或方法以完成某項工作任務(wù)的熟練程度,包括實際的工作技巧和經(jīng)驗；A(Ability)是任職者的能力,比如邏輯思維能力、學(xué)習(xí)能力、觀察能力、解決問題的能力、表達說服的能力等；O(Others)是有效完成某一工作需要的其他個性特質(zhì),如工作態(tài)度、職業(yè)發(fā)展取向、人格個性等。這些資質(zhì)一般通過教育、培訓(xùn)或者工作實踐可以獲得。

第二個層面,人與團隊的匹配

作為企業(yè)高管,其要開展的每項工作都不可避免地會涉及到其它職能、其它部門,需要得到其它高管團隊領(lǐng)導(dǎo)的配合與支持。而且,很多時候,他還必須作為高管團隊的一員,參與公司的集體決策。高管團隊的整體業(yè)績效果,是每個高管業(yè)績的最核心組成部分。因此,“讓什么樣的人進入團隊”、“一把手和各分管領(lǐng)域的班子成員需要具備什么樣性格特點”等等,就成為必須思考清楚的問題。只有這樣,才能真正既調(diào)動每個班子成員的積極性,又能夠提升整個高管團隊的團隊效能；才能既提高企業(yè)的整體執(zhí)行力,促進相互協(xié)調(diào)、支持與配合,又能夠塑造和提升管理層的威信。

而對于CEO和可能進入董事會的高管成員來說,除了經(jīng)理層團隊之外,還得在他要加入的另一個團隊——董事會團隊層面,重復(fù)思考上述問題。

第三個層面,人與企業(yè)層面的匹配

外聘高管是在企業(yè)提供的環(huán)境與平臺上發(fā)揮才干、做出貢獻的。他是否能夠融入、適應(yīng)、甚至推動環(huán)境變化,以及公司的平臺是否適應(yīng)其特長的發(fā)揮,都直接決定著企業(yè)引進外聘高管的目的能否實現(xiàn)。

在人與環(huán)境的匹配中,最難改變的就是文化、理念和價值觀。因此,企業(yè)必須很清醒、客觀地分析和認(rèn)識自身的文化環(huán)境,并且很審慎地評估候選人在文化、理念、價值觀方面與公司大環(huán)境的匹配性,即便不能完全匹配,至少應(yīng)該具備適應(yīng)能力。

而在人與平臺的匹配中,最重要的是要評估企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向與候選人的職業(yè)訴求是否吻合,企業(yè)的管理體系、管理制度、管理機制是否能夠支持候選人的能力特長的發(fā)揮,企業(yè)當(dāng)前所處的發(fā)展階段特點以及企業(yè)面臨的內(nèi)外部挑戰(zhàn)和候選人的核心素質(zhì)與特長是否匹配。

  

如果人才潛力符合企業(yè)的勝任標(biāo)準(zhǔn),即使過去他的履歷并不十分好看,那么未來他也會表現(xiàn)出很好的業(yè)績。今天企業(yè)做人才評估,應(yīng)該明白潛力勝于績效、復(fù)雜勝于規(guī)模。不要犯了刻舟求劍的思維模式,依據(jù)經(jīng)歷和企業(yè)背景放棄了那些真正高績效的優(yōu)秀人才,要知道在互聯(lián)網(wǎng)時代,知識更新非常快,真正優(yōu)秀的人才早已經(jīng)開始利用這個時代的學(xué)習(xí)便利性快速的吸收和提升自己能力。

(以上你內(nèi)容部分來源于網(wǎng)絡(luò))

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