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雷達卡
人才,是企業(yè)決勝商場的核心要素,是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的驅動性因素。隨著互聯(lián)網知識經濟新時代的到來,人才成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導因素,人力資源管理迎來了“人力資本價值管理時代”,人才成為戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵驅動性因素,在這個VUCA時代,我們面臨著易變(volatility)、不確定性(uncertainty)、復雜(complexity)和模糊(ambiguity)的世界,任何企業(yè)要想生存下去,持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢,必須將人才作為企業(yè)發(fā)展的核心動力�？梢哉f,在這個時代,人才是企業(yè)生死存亡的無形推手,誰掌握了頂級人才,誰就將屹立不倒。但是,到底企業(yè)需要什么樣的人才,我們有如何知道目前我們所擁有的人才是否能支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)呢?為了贏在未來,我們又需要儲備什么樣的人才呢?這一切的起點,就是人才盤點。
人才盤點就是伯樂在挑選千里馬的過程,通過系統(tǒng)的工具和流程,分析、評估組織對關鍵人才需求和供給之前的差距,制定關鍵人才的外購、培養(yǎng)、保留、和淘汰舉措以減少這個差距,它也是讓高潛力人才盡快浮出水面,進行重點投資的過程,提升人才培養(yǎng)的回報率。
第一步,基于戰(zhàn)略目標,規(guī)劃未來人才需求
這一步的核心目的是識別未來1-3年(不同行業(yè)不同規(guī)劃期)的戰(zhàn)略對人才需求,也是評估1-3年的實施戰(zhàn)略是否可行的過程,如果人才準備度不夠,戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性會打折扣。
首先,需要考慮的是:結合未來1-3年戰(zhàn)略要求,現(xiàn)有的組織架構和角色分工是否需要做調整?哪些角色至關重要?要明確組織架構、關鍵角色以及對人的需求?
其次,結合戰(zhàn)略和組織架構的要求,評估當前的人才數(shù)量、質量存在哪些差距,是否可以滿足未來業(yè)務的需求?
第二步,構建人才盤點模型
依據上一步形成的“標準崗位勝任模型”,確定每種素質結構和水平的測試和評價方式。一般來說,知識、技能類屬于相對客觀的類別,可以通過考試、實操評比等方式進行評分,能力、經驗等可以通過績效考核結果間接評價,心智模式、職業(yè)素養(yǎng)等方面可以通過上級評價、360反饋、心理測評等方式間接評價,具體根據企業(yè)的管理水平和資源而定。并在此基礎上構建“人才盤點模型”
第三步,建立人才盤點勝任力評估標準
在人才盤點實施前,首選要解決的是人才標準問題,滿足什么樣的標準才能算是高潛人才,識別高潛力人才是人才盤點的核心,在這里有一條繞不開的話題就是:“人才盤點的標準如何構建呢”?
人才盤點標準都將隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標進行動態(tài)的調整,人才標準至少應包含高管層領導力模型,總監(jiān)/經理層核心勝任力和通用勝任力模型經標準和行為描述。
第四步,人才盤點報告
HR對收集到的所有人才盤點數(shù)據進行統(tǒng)計分析,并依據人才盤點模型對結果進行解讀,提出建議和計劃。組織工作團隊召開人才盤點結案報告會議,反饋盤點結果,并了解大家意見,復核盤點報告,以提升報告的有效性。一般人才盤點報告會體現(xiàn)哪些人員需要安排退出,哪些人員需要安排引進,哪些人員需要安排培訓提升,提升內容,哪些崗位需要安排繼任計劃等。
總之,人才是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的驅動因素,是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的無形推手,是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的必備資源,人才盤點可以讓企業(yè)對人才的現(xiàn)狀有全面清晰的了解,是精準人才管理的起點,反之,如果人才的素質無法匹配戰(zhàn)略實現(xiàn)的需要,則人才瓶頸便是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
(以上內容部分來源于網絡)
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