成長(zhǎng)型企業(yè)績(jī)效考核的悖論

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為什么沒(méi)有明確績(jī)效考核目標(biāo)的企業(yè)也能運(yùn)轉(zhuǎn)良好？
過(guò)分關(guān)注短期績(jī)效為什么會(huì)讓企業(yè)迷失方向？
唯績(jī)效考核論對(duì)企業(yè)有什么危害？
為什么企業(yè)需要核心價(jià)值觀？
績(jī)效考核中的模糊性與精確性
    按照美國(guó)的管理學(xué)，一個(gè)公司有好的業(yè)績(jī)必須目標(biāo)要清晰。大目標(biāo)要分解為若干個(gè)小目標(biāo)，每一個(gè)小目標(biāo)要變成KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)），同時(shí)與相應(yīng)的人聯(lián)系起來(lái)，評(píng)價(jià)整個(gè)項(xiàng)目的績(jī)效和每一個(gè)人的績(jī)效時(shí)，用一張表和一個(gè)計(jì)算公式將其業(yè)績(jī)計(jì)算出來(lái)。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有這種考核機(jī)制，就可能被認(rèn)為公司的管理不規(guī)范，不可能出業(yè)績(jī)。
但是在一種非常明確的績(jī)效考核目標(biāo)之下，很多人只會(huì)去做那些能短期內(nèi)出成果的事情，即人們只會(huì)去做那些反映在KPI里面的事情，不會(huì)去做她感興趣的事情，或者將來(lái)對(duì)公司有幫助的事情。在制定KPI的時(shí)候，企業(yè)的管理人員人們往往就以自己的主觀意向假定公司將來(lái)需要什么東西，而且往往會(huì)選擇那些容易達(dá)成的業(yè)績(jī)作為考核標(biāo)準(zhǔn)。
在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，人們往往會(huì)做那些最容易出成果的，那些不容易出成果的，但對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有利的往往故意忽略。有些真正產(chǎn)生大績(jī)效、起著重要作用的項(xiàng)目，往往最初不沒(méi)有納入績(jī)效考核體系。
在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)可以將其分為兩個(gè)部分，工作時(shí)間的70%-80%可以用績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核，便于管理；另外的20%-30%作為員工的自由支配時(shí)間，用于員工做自己工作的思考，做自己在工作中發(fā)的事情，這些事情可能不在績(jī)效考核指標(biāo)中，但對(duì)公司的發(fā)展能帶來(lái)幫助。讓公司有松動(dòng)的地方，讓員工的思想、行為有自我支配的時(shí)間。
短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)
一個(gè)公司需要短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，一件事情最好即利于短期目標(biāo)又利于長(zhǎng)期目標(biāo)，但是成長(zhǎng)型企業(yè)的管理者在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，往往追求短期業(yè)績(jī)的提升，忽視長(zhǎng)期價(jià)值的創(chuàng)造。在當(dāng)時(shí)看來(lái)，有些或許沒(méi)有什么價(jià)值的事情，在未知的將來(lái)或許為公司創(chuàng)造巨大的價(jià)值。很多真正卓有成效的人，往往不是那些關(guān)注短期利益的人。
要成為一個(gè)卓越的公司，往往需要不同于見(jiàn)機(jī)行事、見(jiàn)風(fēng)使舵的東西，那就是公司的核心價(jià)值和使命感。核心價(jià)值是與具體的業(yè)務(wù)內(nèi)容無(wú)關(guān)的，而且需要一直堅(jiān)守的一種價(jià)值觀，就像燈塔一樣是不變的，是一種內(nèi)在的信念。
任何事情都是以投資回報(bào)的眼光來(lái)做的話，那你的格局就會(huì)越來(lái)越小，不管是做公司還是做人，往往是那些有核心價(jià)值，除了見(jiàn)機(jī)行事、隨機(jī)應(yīng)變這種普通的智力之外，他還有核心價(jià)值，做任何事情的時(shí)候，有的是因?yàn)槌鲇诶碇牵�但憑借這種能力不會(huì)具備核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力往往來(lái)源于核心價(jià)值，當(dāng)別人都在以同一種方式做某一件事情到時(shí)候，你反而不這樣做，你可能就會(huì)獲得被人所不具備的核心價(jià)值，當(dāng)然這種做法不是為了和別人不一樣而不一樣，而是說(shuō)這個(gè)事情是否符合你一貫的標(biāo)準(zhǔn)。
我們做的事情，需要問(wèn)問(wèn)自己，我們要關(guān)注結(jié)果還是原因；要關(guān)注的是理性目標(biāo)還是發(fā)自于內(nèi)心的價(jià)值觀。


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做人與做事一樣，都要具有短長(zhǎng)期目標(biāo)

個(gè)人有不同見(jiàn)解，僅供參考。
1、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)問(wèn)題。KPI設(shè)定時(shí)，這個(gè)問(wèn)題是需要關(guān)注的，要有個(gè)平衡，不能偏廢任何一方。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，BSC和企業(yè)的實(shí)踐已經(jīng)有解決方案了。
2、核心價(jià)值觀、企業(yè)文化與績(jī)效管理問(wèn)題。兩者不能相互取代的�？�(jī)效管理不能解決一切問(wèn)題，而兩者需要互相協(xié)調(diào)和配合才能在激勵(lì)機(jī)制和戰(zhàn)略管理中有成效。
3、關(guān)于績(jī)效管理的理解問(wèn)題�？�(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，不能一點(diǎn)帶面。我們常說(shuō)，考核什么得到什么，是公司的導(dǎo)向。確定什么樣的導(dǎo)向和該公司的核心價(jià)值觀、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)。
績(jī)效管理只是一種戰(zhàn)略管理工具，不是萬(wàn)能的。企業(yè)需要績(jī)效考核，也需要戰(zhàn)略和企業(yè)文化，是支撐一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要因素。如何用好績(jī)效管理這個(gè)工具，每個(gè)企業(yè)都可能給出不同的答案。這和對(duì)績(jī)效管理的理解程度、企業(yè)的執(zhí)行力、文化、員工素質(zhì)等諸多因素有關(guān)。不同的企業(yè)應(yīng)用BSC或績(jī)效管理工具，效果不同。前索尼董事寫(xiě)過(guò)一篇文章，網(wǎng)上有的，名字大概是績(jī)效考核害了索尼。這是比較典型的一個(gè)關(guān)于績(jī)效管理的案例。我們可以思考一下，作者說(shuō)的是否有道理，真正的原因是什么。是這個(gè)管理工具有問(wèn)題還是企業(yè)在應(yīng)用這個(gè)管理工具過(guò)程中走了樣？
沒(méi)有一個(gè)管理工具是完美的、萬(wàn)能的，關(guān)鍵看如何應(yīng)用，因地制宜。

3# jack490100
長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)一樣重要，沒(méi)有短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，長(zhǎng)期目標(biāo)只是空談；但是過(guò)于關(guān)注短期目標(biāo)，而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)企業(yè)也會(huì)迷失方向。
績(jī)效管理因企業(yè)的不同而不同，關(guān)鍵在于如何與企業(yè)自身的狀況結(jié)合起來(lái)，真正落實(shí)下去，光有考核體系，沒(méi)有真正真正執(zhí)行，同樣是空談。