當(dāng)今人才管理面臨的巨大挑戰(zhàn)

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本人翻譯的一點(diǎn)資料，原文鏈接http://www.elanso.com/ArticleModule/Compare.aspx?ArticleID=ONUAVIJNHlSEGwT3KeS4VwIi


       你所在的公司是否有合適的人才？許多美國大型企業(yè)會(huì)直言不諱地答道：“還沒有”——而且理由是顯著的。
       3月17日到18日在加利福尼亞州克羅納多舉行的人才管理會(huì)議上，來自諸如思科、Gap、豐田、沃爾瑪和甲骨文等一些公司的專家齊聚一起分享看法。在理事事務(wù)會(huì)議上的正式評(píng)論中，許多發(fā)言者盡力保持積極樂觀。但會(huì)議期間走廊上的討論中，情形就大不一樣了。
      與會(huì)者邊喝著咖啡或吃著松餅，邊交換著苦惱的故事——甚至是在經(jīng)濟(jì)不景氣期間——應(yīng)對(duì)“人才問題”將會(huì)是什么樣子的呢。醫(yī)院管理人員為內(nèi)部的人才渠道感到發(fā)愁，因?yàn)槠渑囵B(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)類型總是不合適的。零售商為促銷途徑而惱火，業(yè)績黯淡卻不能調(diào)動(dòng)的經(jīng)理們成了累贅。各個(gè)行業(yè)的與會(huì)者坦白承認(rèn)，他們會(huì)對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在多大程度上真正衡量一個(gè)后起之秀的希望而感到緊張不安。
       正如一名國防承包商指出，許多老板對(duì)人才的評(píng)估想法只不過是“類似狗的‘舔和嗅’的測試。完全取決于他們是否喜歡此人�！�
       這有多糟糕呢？會(huì)上，人才管理顧問Marc Effron一挑起眉毛，就揭示了一份新近的調(diào)查，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)清晰如下：
       ·18%的公司聲稱正在贏得人才戰(zhàn)爭。
       ·72%的公司將其描述為沒完沒了的掙扎，他們既沒有勝利也沒有失利。
       ·10%的公司宣稱，對(duì)于他們企業(yè)來講，人才戰(zhàn)爭正在失敗中迂回。
       我正在為一本關(guān)于美國如何挑選其人才的書研究收集資料，而且我對(duì)克羅納多會(huì)議也留下了印象，這次會(huì)議重點(diǎn)關(guān)注造成今年人才混亂的3大理由。這里以直白的語言敘述了一些最令人才專家煩惱的事情，還有一些與會(huì)者關(guān)于如何擺脫困境的好主意。
       我們不確定我們在找尋什么。即使在運(yùn)營最好的組織中，關(guān)于“人才”總存在一些略感神秘的事情。當(dāng)一些公司設(shè)定了宏偉的目標(biāo)，卻說不出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的明確路線時(shí)，他們通常希望加入一些管理智慧或技術(shù)知識(shí)來指導(dǎo)解決所有問題。在這樣的情形下，只有在事后才可明確界定人才。
       在一些高層戰(zhàn)略快速變化的公司，那種不自在的安排變得更加不好操作。董事會(huì)和首席執(zhí)行經(jīng)理可能已經(jīng)果斷決定如何改變優(yōu)先事項(xiàng)來應(yīng)對(duì)新興市場、變化的勞動(dòng)力成本、醫(yī)療改革或商業(yè)形勢中其它巨大變化。但這需要花費(fèi)數(shù)年來對(duì)職業(yè)培訓(xùn)路線進(jìn)行相應(yīng)的重新調(diào)整。同時(shí)，如果戰(zhàn)略和人才生產(chǎn)線不同步，公司最終訓(xùn)練出的許多一流的合格候選人，卻適合于領(lǐng)導(dǎo)一些已陷入死路的領(lǐng)域。
       Annmarie Neal，思科公司負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)的副總裁，呼吁與會(huì)者要將人才評(píng)估系統(tǒng)與公司的戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)更加緊密地結(jié)合起來。雖是簡單的建議，但對(duì)于許多公司來講，卻是“我知道了！”的時(shí)刻。與會(huì)者承認(rèn)，通常情況下，使用長期以來建立的衡量標(biāo)準(zhǔn)來考評(píng)升職的管理人員，而這些標(biāo)準(zhǔn)卻與企業(yè)未來真正的發(fā)展方向沒有多大關(guān)系。
       人才發(fā)展只是一個(gè)口號(hào)，而不是生活方式。如果沒有人實(shí)施，最佳的培訓(xùn)和評(píng)估工具也沒有多大用處。在Effron的調(diào)查中，超過20%的人才管理專家承認(rèn)，在他們自己的公司中，他們用于接替規(guī)劃、管理人員培訓(xùn)和發(fā)現(xiàn)很有潛力的員工的工具，通常被認(rèn)為不夠簡單或不易操作。
       當(dāng)許多經(jīng)理認(rèn)為尋找并訓(xùn)練未來的領(lǐng)導(dǎo)者是別人的工作，而與自己無關(guān)時(shí)，會(huì)發(fā)生什么呢？Roger Cude，沃爾瑪公司負(fù)責(zé)人才管理的高級(jí)副總裁說，這創(chuàng)造了“人才引進(jìn)者”這種有害的文化——管理人員推卸掉親自培養(yǎng)新秀這項(xiàng)必要的卻是無私的任務(wù)，而是依賴不斷挖來其它部門最有前途的人來滿足擴(kuò)展需求。
但Cude說沃爾瑪公司已經(jīng)找到了解藥。它追蹤高層管理者在接觸并激勵(lì)公司的后起之秀方面做得如何。數(shù)據(jù)公開且進(jìn)行比較。得高分的管理者將得到獎(jiǎng)勵(lì)；而那些拒絕打擾的管理者將被告知他們自己遇到麻煩了。Cude說，結(jié)果是，沃爾瑪公司中求勝心切的高層管理者們都設(shè)法勝過他人，爭當(dāng)人才培養(yǎng)的冠軍。       我們不知道如何變得更好。通常情況下，人才培養(yǎng)工作的回報(bào)難以衡量，并且需要數(shù)年才能決出勝負(fù)。因此，公司中缺乏很多系統(tǒng)的工作來追蹤了解什么評(píng)估手段是最有價(jià)值的，那些老板最善于識(shí)別人才，或者那些重復(fù)發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)當(dāng)?shù)玫浇鉀Q。
       Mike Markovits，IBM公司的人才專家，正在試圖解決這個(gè)問題。他開發(fā)了追蹤系統(tǒng)，不僅了解了管理者的職業(yè)軌道，還了解了他們成長道路上的評(píng)估和訓(xùn)練。那個(gè)工具使他的團(tuán)隊(duì)有潛力對(duì)IBM公司自己的人才培養(yǎng)工作做出評(píng)價(jià)，因此，公司可以看到怎么可以得到最佳的效果，哪里遇到了需要解決的瓶頸。
       早些時(shí)候，Markovits說，在他確信該系統(tǒng)的結(jié)論會(huì)受到歡迎之前，他不想貿(mào)然推崇這些結(jié)論。但他認(rèn)為該系統(tǒng)是承擔(dān)人才培養(yǎng)評(píng)估工作的強(qiáng)大工具。

George Anders ，著有3本書，曾擔(dān)任《快速公司》雜志的西海岸總編輯；他正在為關(guān)于如何在美國挑選人才的新書研究收集資料。

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