中國企業(yè)要跨越全球化門檻

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  十多年前，外國企業(yè)進(jìn)軍中國，在中國市場尋找商機(jī)。而今天，中國企業(yè)拓展海外，在國際市場尋找定位，盡管這一過程在很大程度上還步履維艱。    隨著2010年上海世博會的開幕，全世界的目光都投向中國，這無疑為這一波中國企業(yè)全球化啟動了引擎，中國企業(yè)正在跨越成為真正全球化公司的門檻。
    徘徊在“國際化”門檻前
    真正的國際化包含市場、員工、生產(chǎn)布局、管理層以及企業(yè)文化這幾方面的國際化。
    一個企業(yè)的產(chǎn)品從中國賣到國外，并不一定意味著它實(shí)現(xiàn)了國際化。成功的國際化的企業(yè)，其高層管理者來自不同的地區(qū)，擁有不同的文化背景，使企業(yè)擁有國際化的多元視角。而中國企業(yè)只在產(chǎn)品銷售市場上單項(xiàng)達(dá)標(biāo)，但在其他方面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
    中國的500強(qiáng)企業(yè)在海外資產(chǎn)的比例、國際化人才的引進(jìn)、管理和發(fā)展機(jī)制、國際化人才的結(jié)構(gòu)、數(shù)量、質(zhì)量等方面，都遠(yuǎn)遜于國外的500強(qiáng)企業(yè)。當(dāng)然，這是在特殊歷史階段形成的格局，還徘徊在“國際化”的門檻前，中國企業(yè)在真正國際化的路上，還有很長的一段路要走。
    重新洗牌的中國企業(yè)
    2009年，在美國有線電視新聞網(wǎng)（CNN）播出的一個廣告結(jié)尾處——Made with China，引發(fā)了許多對于中國出口產(chǎn)品的思考。在我看來，Made in China是一個標(biāo)志，Made with China是一個事實(shí)，當(dāng)今市場，已經(jīng)沒有任何一個產(chǎn)品不是Made with China，比如蘋果最新上市的iPod，其整個制造過程都是在中國完成的。
    值得注意的是，在中國企業(yè)和外企合作的過程中，出現(xiàn)了三個新特點(diǎn)：
    第一，中國對跨國企業(yè)進(jìn)入中國的門檻越來越高，在其服務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品上都提出了新的要求。過去，只要是外企來華投資基本都可以進(jìn)入中國市場，但今天，我們不歡迎高能耗的或沒有先進(jìn)技術(shù)的外企。
    第二，經(jīng)過了這次金融危機(jī)，全世界對中國的看法有了徹底改變。中國市場的變化越來越快，外企現(xiàn)在考慮最多的是——如何重新來評估中國市場和民營企業(yè)。
    第三，中國很多企業(yè)已經(jīng)不是靠著低成本、高能耗的特點(diǎn)去競爭，而是通過兼并收購，或在國外建立研究實(shí)驗(yàn)室，擁有自主研發(fā)的技術(shù)。例如太陽能技術(shù)，在過去5年里，中國光伏產(chǎn)能的年復(fù)合增長率達(dá)到約38%，顯著高于全球29%的年復(fù)合增長率。
    客觀上講，全球金融危機(jī)為中國民營企業(yè)的發(fā)展提供了諸多有利條件。首先，金融危機(jī)為有一定規(guī)模的民營企業(yè)提供了減小其劣勢的機(jī)會，包括其在自主技術(shù)、能力、品牌、渠道等方面的不足。金融危機(jī)使很多海外企業(yè)面臨窘境——市場萎縮，現(xiàn)金流壓力劇增，與此同時，資本成本上升，企業(yè)融資難度增加，一些企業(yè)不得不放下身段考慮接受更低的估價。此外，來自中國的并購者能夠?yàn)槠涮峁┍就潦袌鲆酝獾脑鲩L機(jī)會，也增加了對目標(biāo)企業(yè)的吸引力。中國民營企業(yè)擁有了跨越式發(fā)展的機(jī)會。其次，在金融危機(jī)“國進(jìn)民退”的調(diào)節(jié)過后，真正拉動GDP增長的還是民營企業(yè)。在ZF有利的政策下，它們將致力于提高中國出口產(chǎn)品的附加值及其技術(shù)含量，推動經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。
    成功的民營企業(yè)利用這次金融危機(jī)實(shí)行跨越式發(fā)展，已經(jīng)開始兼并收購?fù)鈬�企業(yè)，無論是技術(shù)還是品牌。同時這些民企在“走出去”的同時，也面臨著許多新的挑戰(zhàn)。根據(jù)麥肯錫近幾年來對全球跨國并購案的跟蹤研究，在文化背景、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代化管理以及對地區(qū)法律法規(guī)風(fēng)險的規(guī)避等方面，并購后的企業(yè)都面臨著巨大的問題，在一個國家兼并后成功的比率還不到50%。這不代表企業(yè)沒有潛力，而是并購后企業(yè)管理上的問題。中國民營企業(yè)現(xiàn)在進(jìn)行的跨國并購，不是一個國家、不是一種體制下的并購，成功的比率會大幅下降。這也是中國民企需要克服的困難。
    聯(lián)盟式的合作模式
    對民營企業(yè)來說，在國內(nèi)時，國內(nèi)有利的政策和機(jī)制、企業(yè)自身對市場準(zhǔn)確的定位，都是有其優(yōu)勢的。但是這些優(yōu)勢在走出國門后就變成了劣勢。民營企業(yè)在國內(nèi)可以通過更多的關(guān)系來進(jìn)行發(fā)展，特別是在法律不齊全的情況下去規(guī)避風(fēng)險，但到了國外容易出現(xiàn)問題。對中國的民營企業(yè)來說，短期內(nèi)有很多跨越式發(fā)展的機(jī)會，如果他們能從管理品牌、多方創(chuàng)新、提高能效和運(yùn)營能力方面去努力，提升企業(yè)競爭力，他們就能很好地抓住機(jī)遇。
    低成本并不會是中國企業(yè)的永恒優(yōu)勢，特別是隨著房價的不斷提升，中國企業(yè)的成本也會水漲船高。香港的發(fā)展歷程提供了先例。幾十年前香港也是以加工制造業(yè)為主，但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，土地和原料價格及人工成本的快速攀升，香港作為加工制造基地的優(yōu)勢逐漸消失，加工制造的機(jī)遇越來越多地轉(zhuǎn)移到更具成本競爭力的中國內(nèi)地，香港不得不進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級。最近，我們在對大型金屬企業(yè)的能效管理上，發(fā)現(xiàn)還有巨大的發(fā)展空間，這些可能的降本增效杠桿包括重新設(shè)計流程、簡化程序、優(yōu)化資產(chǎn)管理、強(qiáng)化生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制等。
    過去的發(fā)展幾乎是基于中國吸引外資的優(yōu)勢，今天的發(fā)展更多是中國企業(yè)“走出去”——去兼并收購國外的企業(yè)，這和我國20年前走的是完全相反的路線。我們需要考慮的是，如何依靠中國企業(yè)的優(yōu)勢，聯(lián)合外企，共同提升競爭力。
    麥肯錫正在幫助中國一家大型國企與國外的某一地區(qū)合作農(nóng)業(yè)項(xiàng)目。這個國家的交通設(shè)施欠發(fā)達(dá)，過高的交通成本是影響其農(nóng)產(chǎn)品出口競爭力的最主要因素，配套交通基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)將大幅降低交通成本，提升其農(nóng)產(chǎn)品的出口競爭力，從而提升農(nóng)業(yè)項(xiàng)目的吸引力，推動農(nóng)用土地價格的上升。我們的財務(wù)模型和敏感性分析表明，在該國發(fā)展農(nóng)業(yè)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)收益與土地單產(chǎn)密切相關(guān)，如果不知道怎么有效地去經(jīng)營農(nóng)場，就將導(dǎo)致項(xiàng)目虧本。
    中國的企業(yè)必須“走出去”，無論是做地主、農(nóng)民，還是做土地的一級開發(fā)商。只有以三方聯(lián)合的方式走出去，進(jìn)行聯(lián)盟式發(fā)展，才是中國企業(yè)的方向——不僅和中國的基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)聯(lián)合，還與當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)場進(jìn)行有效地合作，利用好當(dāng)?shù)氐臍夂�，了解�?dāng)?shù)氐霓r(nóng)作物，學(xué)會管理當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民。
    如何聯(lián)合“引進(jìn)來”和聯(lián)合“走出去”——關(guān)鍵在于創(chuàng)新。但是中國企業(yè)要清楚，聯(lián)合發(fā)展的挑戰(zhàn)也是最大的。

作者：麥肯錫公司駐上海的全球資深董事 徐浩洵 來源：第一財經(jīng)網(wǎng)

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