戰(zhàn)略管控型集團(tuán)總部的信息化路徑

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  對(duì)于集團(tuán)管控模式的明晰最終需要落到集團(tuán)總部的信息化建設(shè)上，集團(tuán)管控模式中五個(gè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)都需要運(yùn)用不同的信息化工具和策略去實(shí)現(xiàn)，對(duì)應(yīng)于不同集團(tuán)總部層級(jí)的人員，提供集成的、可滿足不同層次需求的個(gè)性化信息和應(yīng)用。   戰(zhàn)略管控型集團(tuán)總部信息化的困惑
    近年來(lái)戰(zhàn)略管控型的多元化集團(tuán)企業(yè)越來(lái)越多，一方面是企業(yè)自身發(fā)展而天然形成的，另一方面是出自政府相關(guān)部門推動(dòng)企業(yè)資產(chǎn)重組與合并形成的。到目前為止，我國(guó)各個(gè)領(lǐng)域都形成了大大小小的戰(zhàn)略管控型多元化集團(tuán)。
    雖然各個(gè)集團(tuán)的構(gòu)成、組建進(jìn)程和管理水平存在著較大的差異，但是隨著自身發(fā)展的需要以及相關(guān)部門的強(qiáng)力推動(dòng)，很多集團(tuán)都逐步形成了以多層級(jí)利潤(rùn)中心為導(dǎo)向的管理架構(gòu)、以多元化產(chǎn)業(yè)為經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的集團(tuán)型企業(yè)，比如華潤(rùn)集團(tuán)、招商局集團(tuán)等，它們都以產(chǎn)權(quán)和資本運(yùn)營(yíng)為紐帶，通過(guò)全資、控股或參股投資的方式對(duì)下屬的多個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行管理。
    研究通用電氣公司、華潤(rùn)集團(tuán)等大型集團(tuán)，可以發(fā)現(xiàn)其管控模式均為戰(zhàn)略管控型，對(duì)于目前這種戰(zhàn)略管控模式的集團(tuán)總部來(lái)說(shuō)，既需要對(duì)下屬多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行管控和服務(wù)，又需要對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)管理等各項(xiàng)戰(zhàn)略支撐職能進(jìn)行適當(dāng)?shù)目缍群蜕疃壬系陌盐�。這些構(gòu)成了集團(tuán)總部的核心職能，例如戰(zhàn)略管理、投資管理、經(jīng)理人管理、資金管理、計(jì)劃與預(yù)算管理等。
    顯然，這種管控模式相對(duì)來(lái)說(shuō)較為復(fù)雜，需要借助信息化手段實(shí)現(xiàn)有效管控。然而從整體看，我國(guó)集團(tuán)化進(jìn)程起步晚，信息化建設(shè)較為落后，信息化更多地圍繞著下屬產(chǎn)業(yè)板塊的運(yùn)營(yíng)開(kāi)展信息化建設(shè)，而面向集團(tuán)總部管控下屬產(chǎn)業(yè)公司的信息化支撐仍處于空白或初步實(shí)施的階段，在建設(shè)過(guò)程中出現(xiàn)了信息化一竿子插到底、總部信息化不知道如何開(kāi)展、總部與下屬產(chǎn)業(yè)公司的信息化權(quán)責(zé)利混亂等許多問(wèn)題。在這種狀況下，戰(zhàn)略管控型集團(tuán)如何借助信息化支撐并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管控目的呢？
    搭建戰(zhàn)略管控型集團(tuán)企業(yè)的管控模式
    明確集團(tuán)信息化建設(shè)的重點(diǎn)和策略之前必須明晰集團(tuán)的管控模式。戰(zhàn)略管控型集團(tuán)總部的核心職能定位主要集中在集團(tuán)層面宏觀調(diào)控、戰(zhàn)略管控和投融資決策，而集團(tuán)管控職能工作的核心就是確保整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略一致性和戰(zhàn)略協(xié)同，這也就意味著集團(tuán)總部的核心定位就在于圍繞著集團(tuán)戰(zhàn)略，推動(dòng)下屬公司發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值，并且在適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)領(lǐng)域提供共享服務(wù)。
    以集團(tuán)戰(zhàn)略為中心，可以將集團(tuán)管控活動(dòng)分解為戰(zhàn)略構(gòu)建、戰(zhàn)略落實(shí)、戰(zhàn)略監(jiān)控、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略支持五個(gè)環(huán)節(jié)（如圖所示）。

    首先，集團(tuán)下屬產(chǎn)業(yè)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)建，是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向沿著集團(tuán)戰(zhàn)略前進(jìn)的一致性保證。
    其次，集團(tuán)通過(guò)投資管理活動(dòng)，審核、監(jiān)控、評(píng)估總部對(duì)重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重大投資；通過(guò)重大資金籌融資、信貸集中管理實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金管理的優(yōu)勢(shì)；通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算管理體系，控制和監(jiān)督產(chǎn)業(yè)公司的運(yùn)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算體系主要針對(duì)子公司的業(yè)務(wù)方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、年度計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的管控，屬于事前控制。此為戰(zhàn)略落實(shí)階段。
    再次，戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié)包括管理報(bào)告體系和內(nèi)部審計(jì)體系，這兩個(gè)體系是主要針對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的信息報(bào)告和信息真實(shí)性的控制，使子公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程對(duì)于總部是透明的和陽(yáng)光的，屬于事中控制。管理報(bào)告體系是經(jīng)營(yíng)分析體系的集中體現(xiàn)，也是經(jīng)營(yíng)決策體系的書面支撐。
    第四，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系主要針對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行管控，全面評(píng)價(jià)子公司階段性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，并將該結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制掛鉤。
    最后，集團(tuán)總部的人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、品牌管理及其他職能管理活動(dòng)屬于戰(zhàn)略支持環(huán)節(jié)。
    集團(tuán)信息化建設(shè)的重點(diǎn)
    對(duì)于集團(tuán)管控模式的明晰最終需要落到集團(tuán)總部的信息化建設(shè)上，集團(tuán)管控模式中五個(gè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)都需要運(yùn)用不同的信息化工具和策略去實(shí)現(xiàn)，對(duì)應(yīng)于不同集團(tuán)總部層級(jí)的人員，提供集成的、可滿足不同層次需求的個(gè)性化信息和應(yīng)用。
    首先，對(duì)于戰(zhàn)略構(gòu)建環(huán)節(jié)，如何利用信息化工具快速、集中地獲取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，并按照管理領(lǐng)域、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、產(chǎn)業(yè)等維度分類展示和推送，是提升信息獲取效率的有效應(yīng)用點(diǎn)；如何確保集團(tuán)戰(zhàn)略分解按照平衡記分卡、戰(zhàn)略地圖一致性分解、描述、審議，是維系集團(tuán)總部與下屬公司戰(zhàn)略信息交互的過(guò)程和結(jié)果的信息化工具。
    其次，對(duì)于戰(zhàn)略落實(shí)環(huán)節(jié)，利用自動(dòng)化的控制措施輔助其實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)職能的管控，支撐投資管理的事前、事中、事后的管理，支撐不同資金管理模式的信息化支撐，支撐全面預(yù)算管理的編制、控制和分析。
    再次，對(duì)于戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié)，如何利用審計(jì)專業(yè)軟件和項(xiàng)目管理的工具，綜合全面覆蓋集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)項(xiàng)目工作，如何應(yīng)用靈活的信息化工作，滿足多產(chǎn)業(yè)信息的經(jīng)營(yíng)信息的搜集、管理、分析，并充分支撐高層決策，是這兩個(gè)管控領(lǐng)域信息化的關(guān)鍵。
    第四，對(duì)于戰(zhàn)略評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，如何構(gòu)建產(chǎn)業(yè)單元或利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、集團(tuán)經(jīng)理人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果數(shù)據(jù)、動(dòng)態(tài)跟蹤的結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化信息，是戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的量化決策支撐。
    最后，對(duì)于戰(zhàn)略支撐環(huán)節(jié)，針對(duì)總部人員的協(xié)作類、智力密集型的日常工作，提供協(xié)同辦公、流程管理、項(xiàng)目管理和知識(shí)管理的信息化支撐，提升其工作效率，將總部管理人員從事務(wù)性工作解放出來(lái)，使其專注于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析性工作。
    選擇集團(tuán)信息化建設(shè)策略
    集團(tuán)需要集中資源、統(tǒng)一規(guī)劃、快速反應(yīng)、協(xié)同作戰(zhàn)來(lái)建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要想取得這樣的戰(zhàn)略性協(xié)同，一個(gè)高度發(fā)達(dá)的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)必不可少。當(dāng)然，要設(shè)計(jì)及建立支撐戰(zhàn)略管控體系的信息化藍(lán)圖是一項(xiàng)極其艱巨復(fù)雜的工程，人力物力投入頗大，如何配合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略制定適合自身的信息化藍(lán)圖，明確重點(diǎn)，分清緩急，有所為有所不為呢？
    由于戰(zhàn)略管控型集團(tuán)所管理的多元化產(chǎn)業(yè)公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，部署圍繞分散的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)類系統(tǒng)難度較大，而且短期內(nèi)難以見(jiàn)到信息化建設(shè)效果。對(duì)于一些戰(zhàn)略管控型集團(tuán)的信息化建設(shè)處于起步階段，適合由上至下的信息化建設(shè)策略，這時(shí)候“自主性”的信息化建設(shè)原則，即“誰(shuí)使用、誰(shuí)建設(shè)”的原則就非常重要。其含義是集團(tuán)總部原則上不強(qiáng)制要求各集團(tuán)下屬產(chǎn)業(yè)公司建立特定的運(yùn)營(yíng)類信息系統(tǒng)，而是集團(tuán)總部?jī)?yōu)先建設(shè)滿足集團(tuán)總部管控需要的信息系統(tǒng)，在總部信息化支撐成熟的基礎(chǔ)上再逐步考慮以雄厚的信息化資金和技術(shù)支撐，為下屬產(chǎn)業(yè)公司提供諸如信息系統(tǒng)統(tǒng)一建設(shè)、集中采購(gòu)信息化產(chǎn)品、輸出信息化經(jīng)驗(yàn)和人才等共享職能。這種原則也符合優(yōu)先滿足總部集團(tuán)戰(zhàn)略管控的要求。
    具體來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略管控型集團(tuán)信息化策略有兩種模式，一種模式是以財(cái)務(wù)為主線的信息化建設(shè)，從集團(tuán)總部縱深到主要下屬公司開(kāi)展一體化的財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)。此種信息化建設(shè)模式通常耗時(shí)長(zhǎng)、投入大，需要企業(yè)持之以恒，否則很容易半途而廢；另一種模式是緊緊圍繞著集團(tuán)總部戰(zhàn)略管控職能領(lǐng)域開(kāi)展信息化建設(shè)，并適時(shí)建設(shè)對(duì)所屬企業(yè)有共享效應(yīng)的信息化系統(tǒng)。這種模式集團(tuán)管控的信息化建設(shè)重點(diǎn)也可以沿著“快速見(jiàn)效”的方式，優(yōu)先開(kāi)展戰(zhàn)略支持類的信息化建設(shè)，再逐步開(kāi)展戰(zhàn)略構(gòu)建類、戰(zhàn)略落實(shí)類、戰(zhàn)略監(jiān)控類的信息化建設(shè)，最后逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)類的信息化建設(shè)，最終形成集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理閉環(huán)的信息化支撐。
    總之，戰(zhàn)略管控性集團(tuán)的多元化產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)的特點(diǎn)，決定信息化建設(shè)不可能全盤統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)集團(tuán)所有層面的信息化建設(shè)，而是應(yīng)回歸到優(yōu)先滿足集團(tuán)管控職能的信息化需求上來(lái)，實(shí)現(xiàn)以集團(tuán)戰(zhàn)略為中心的集團(tuán)總部信息化體系。

作者：知識(shí)管理學(xué)者、華南NT大學(xué)管理學(xué)碩士 齊濤 來(lái)源：《AMT前沿論叢》2010年第4期

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關(guān)鍵詞：信息化 全面預(yù)算管理 人力資源管理 通用電氣公司 平衡記分卡 資產(chǎn)重組 集團(tuán)管控 戰(zhàn)略 領(lǐng)域 天然

非常不錯(cuò)！應(yīng)該再加入財(cái)務(wù)管控型和運(yùn)營(yíng)管控型的信息化